１． 三井物産、三菱商事独占の時代
アパレル業界ではすでに商社の世代交代が行われ、三井物産と三菱商事の独占化が始まっている。この両財閥商社がアパレル業界の雄となったのは、彼らがサプライチェーンの意味をどの商社よりも理解していたことがもっとも大きな要因だ。90年代の終わり、商社はこぞってサプライチェーンと選択と集中を最重要経営課題とした。しかしその実体はE-Mailを導入すればIT化であり、サプライチェーンであるというレベルだった。構造的に高経費体質である商社の繊維部門は相変わらず「点の商売」を繰り返し、世界の奥地から光り輝く宝石をみつけて、自分の名札をつけて売るという旧来型のビジネスを繰り返していたのである。ものにまたがったビジネスは、ものが強い時代には機能したのだが、もののミックスや提案が要求される時代には中抜きの対象になる。当時からいち早く中抜きされたのは日商岩井、丸紅、トーメン、蝶理などの名門商社だったが、名門であるがゆえの旧来型のビジネスからの脱却ができなかったのが最大の要因であろう。彼らは業界が川下にシフトしていった時、もっとも遅くまで川上にしがみついていたし、川下ビジネスにおいては、SPA全盛時代にも、旧来のミセスマーケットや高付加価値市場を追い続けていたのである。それに対し、一時は優位を誇った豊島や住金物産、川越商事や八木通商などのオペレーション型の繊維専門商社も、そのきめの細かい対応とアパレルを凌駕するもの作りの専門性をもってアパレルに食らいついていたが、その過酷な労働と昨今の厳しい経営環境から若者が徐々に離散し始め、若さを生かしてフットワークの軽かった社員も、今では年をとり中堅化していることもあって、最近は三井物産・三菱商事の「面の商売」に押され気味である。日本を代表する繊維最強カンパニー伊藤忠商事もこうした面の商売におされ、似たような状況にある。それでは、三井物産・三菱商事の「面の商売」とはいかなるものだろうか。彼らは、以前は伝票通し商社といわれ、アパレル業界ではきわめて評判が悪かった。しかし、彼らは上記のようなオペレーション型商社から優秀な若手を引き抜き、また、業界の専門家を集めて「別機動隊」を作ったのである。そして、彼ら自身は財閥系という強みを生かし、その政治的な力から顧客のトップと包括的なアライアンス契約を結び、同社のシステム部門も導入するという丸抱え戦略で客を抱え込んでいった。また、従来の弱点であった専門性に関しても、制度疲労している専門商社から若手の社員を引き抜き、完全なオペレーション組織を別会社として編成し、彼らにきめの細かい対応をさせている。また、本社営業マンは大手アパレルに席を置き、客の重要戦略会議にも出席しながら貴重な経営情報も入手しているわけだ。今や、業界はこの財閥2社の独占化がすすみ、わずかに専門商社が努力奮闘しているというのが現状である。

２． サプライチェーン
単なるシステムを導入すればサプライチェーンであるという昨今の風潮に警鐘を鳴らすがごとく、人、もの、金、情報の総合的なネットワークと仕組み作りを実践している三井物産・三菱商事の戦略は、まさにサプライチェーンの王道をいっている。彼らは、オペレーションから完全に離れ、サプライチェーン全体を見渡すポジションに自社を置き、自らをコンサルティング会社のごとく位置づけている。余談ではあるが、彼らの次のターゲットはコンサルティング会社だ。本来の問題解決というミッションを忘れIT導入に偏りつつある昨今のコンサルティング業界に対して、商社のソリューションは、具体的な客を特定し、具体的なものを流し、かつIT導入も行うことができる実践型の組織である。この「具体性」こそ、商社のもっとも強い部分なのである。今の三井物産・三菱商事に死角はない。

２． セカンド商社群の戦略
今後もっとも苦しい戦いを強いられるのは、上記にあがっているようなオペレーション型の商社であろう。彼らは、従来は若い人間を深夜遅くまで働かせ、利益を稼ぎ出す手法で業界に食い込んでいた。しかし、若手はどんどん年をとり、もう中堅になっている。また、新入社員は繊維ではなく他の優良な部署に配置されはじめ、繊維専門商社はその複雑化した組織のために不採算部門が足を引っ張って、全社的には利益がでにくい仕組みに陥っている。また、優秀な社員は財閥系商社の専門部隊子会社やコンサルティング会社などに流出しはじめており、ナレッジの分散もはじまっている。こうした中、彼らは中国WTO加盟をレバレッジに、欧米などの海外アパレルに対するOEM生産供給や、財閥系商社の下請に活路を見いだそうとしているが、今のところうまくいっていない。まず、海外アパレルに対する供給に関しては、商社という日本独特のコーディネータの価値を、歴史的に自社調達をしてきた海外アパレルに理解させることに苦労している。また、こうしたセカンド群の商社はその強い専門性故に個々人のスキルは強いがネットワークを生かした総合力は弱く、全体としての動きに統一性がない。欧米のアパレルは日本と違ってワンブランドが巨大であるために、このクラスの商社に特徴的なカリスマ営業マン一人の力ではとうていサポートできない。専門商社の生き残りのためには、専門商社群によるネットワーキングの構築が必要だ。この業界はきわめてロス、非効率、情報の分断が多く、商社の介入が業界を押し上げてきた歴史とはうらはらに、皮肉にも現在では彼ら自身が繊維業界全体の効率化を阻むクリティカルな要因となっている。A商社がＸという商品をつくれる工場を探しているのに、B商社のＸを作れる工場は仕事がなくて困っているというのが現状なのだ。また、B商社の抱えている不良在庫をC商社がのどから手がでるほど欲しいというのも日常茶飯事である。このような、業界全体から見た無理と無駄、情報の分断を専門商社群が共同で解決していくという方向に業界が向かうことが必要なのである。まさに、専門性と素早さを生かした新しい産業プラットフォームを形成し、財閥商社の選択と集中型サプライチェーンモデルに対抗できるのである。こうした帰納法的中堅商社アライアンスモデルが形成するプラットフォームは、財閥系商社のプラットフォームとは全く違い、「匠」を生み出す仕組となり、効率的に経済合理性ばかりを追い求める現代の方向に対して、多様な価値を生み出すプラットフォームになるはずだ。実は、こうした中堅商社群のバーチャルモデルは机上の空論ではなく、ASPという技術とE-Marketplaceというツールを使えば技術的には可能であり、現実にXMLなどの技術を使ってITベンダーもアパレル向けのソリューションを着々と用意している。しかし、いくらツールが先行しても人がついてこなければ始まらない。こうした戦略的な協業体制を確立するためには、なによりも社内に蔓延しているエスタブリッシュメントの弊害が大きい。このような水平統合型アライアンスモデルの構築には、たとえば外資系コンサルティング会社のような第三者的立場の存在が必要なのかもしれない。