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マーケティング力を高める6 『ブルーオーシャン戦略(BLUE OCEAN STRATEGY)』

2007年9月10日 by 理事長 清水 知輝   

理事長 清水 知輝

近頃、「ブルーオーシャン戦略(BLUE OCEAN STRATEGY)」というものが流行りだが、そもそも、ブルーオーシャン戦略とは、一体何なのであろうか。
実は、著書をざっと読んだ際に共通性に気が付いたのだが、「マーケティング力を高める」シリーズの根底には、ブルーオーシャン的思想が流れている。そこで、何がポイントなのか、重要なところのみ引き出しわかりやすく、かつ、今までの戦略論(特に競争戦略論)とどう異なるのかに触れてみたい。


その6:『ブルーオーシャン戦略(BLUE OCEAN STRATEGY)』

「ブルーオーシャン戦略」は、INSEADのW・Chan・Kim教授とRenee・Mauborgne教授によって著された(原著名: Blue Ocean Strategy、邦題:ブルー・オーシャン戦略 ランダムハウス講談社、世界100ヶ国以上で刊行)、「企業と顧客の両者への価値を上昇させることにより、競争自体を無意味なものにする戦略」である。
ある意味、今までの企業戦略の根幹をなしていた「競争戦略」に対するアンチテーゼとも言えよう。

「ブルーオーシャン戦略」が語られる際によく出てくるのが、「レッドオーシャン」である。
私は、この言葉を聞いて、言い得て妙だ、と関心したのであるが、今の企業の根本的な戦略、いわゆる「競争戦略」において形成されるのが、この「レッドオーシャン」、すなわち、「血みどろの戦い」である。

今までの企業は、「売上至上主義の弊害~日本企業が陥る過ち~」でも触れたように、「売上」を企業同士で競い合う、という売上至上主義が主流であり、そこでは、ほぼ確実に何が何でも競合企業を排し、シェアを奪い合うという「血みどろの戦い」が繰り広げられていた。
これはある意味、「陣取り合戦」のようなもので、それを行う事で市場が成長していた時は、それでも利益が出ていたのであるが、市場自体が飽和している事が常態化している現在においては、シェアを取るためには、値引きや各種キャンペーン、先の見えない新商品の投入など、企業がしのぎを削り、まさに血を流しながらの戦いを繰り広げている。

例えば、それほど企業規模の大きくない日本の飲料・食品マーケットでは、POSの進展とCVS(コンビニ)を頂点とする効率化の追求により、商品寿命が急速に縮まり、そのコスト負担が引き金となって、業界再編が進むとまで言われるようになっている。
ようは、コンビニの棚取り合戦により、まさに顧客不在の戦場、「レッドオーシャン」が広がっているのである。
このような業界だけでなく、多くの営業現場では、ほとんどの企業においてひどい有様である。営業からまともな情報が上がらず、二言目には、「価格競争で負けました」という言葉を鵜呑みにし、値引きという営業戦略しか立てられない営業トップ。経営層も、実際の現場に足を運ぶ事なく、実態を知らぬまま、的外れな報告をもとに、虚栄心を満たすだけのシェア争いを前提に、V字回復的な目標設定を推し進める。
まさに負け戦の典型であり、それがどういう事態を引き起こすかは、歴史を紐解けば直ぐにわかるだろう。
そして、重要なのは、多くの企業が「レッドオーシャン」を前提としており、そのやり方に磨きをかけてきたため、「レッドオーシャン」化する速度が急速に速まっている、という事だろう。

このような「戦争」をお手本とする「競争戦略論」をベースとしたやり方から脱却し、そのような「陣取り合戦」そのものを避け、新たな市場を創出することで、利益追求を主眼におく利益優先主義経営を実現するための方策が、ブルーオーシャン戦略なのだ。
利益とは、その企業活動における付加価値であり、単純な労働対価以上のものであり、それは、そこで働く社員の成果である。その成果を無益な争いにさらして減じるのは、賢明とはいえないし、付加価値を増し、その対価を社員に還元する事もまた、経営を担う者としての責務であろう。

「ブルーオーシャン戦略(BLUE OCEAN STRATEGY)」は、そういった賢明な責任感ある経営者にとって、魅力的な戦略と言えよう(反面、競合を敵と見なして、それを圧倒してやりたい、という前近代的経営者にとっては、軟弱な考え方かもしれないが)。

【エクセレントカンパニーは市場に支えられている】

著書において、企業戦略を考える上で、一つ重要な示唆が与えられている。
それは、永遠のエクセレントカンパニーなど存在せず、その多くは、その企業がいる市場自体の成長性によって支えられていた事実がある、という事であろう。

1982年刊行の「In Search of Excellence」(邦題『エクセレント・カンパニー』)に掲載された模範的とされるエクセレントカンパニーのうち、3分の2が5年以内に下り坂をたどっている、あるいは、「Built to Last」(邦訳『ビジョナリー・カンパニー』)に取り上げられた企業も、産業自体がその公式からはずされてしまうと、とりわけ優れているとは言えなくなった、という事実である。

これは、非常に重要な検証である。
つまり、企業自体の持つ特性ではなく、市場にフォーカスを当てる事こそ、企業が継続的に高い付加価値を出し続ける唯一無二の方法である、という示唆なのだ。
もちろん、企業としてやるべき事をきちんとやる、という事は必要不可欠である。
しかし、常に市場を向き、市場と対話し、市場の期待に応え続ける事が、企業がエクセレントカンパニー足りうる必須かつ最優先の条件である事が、その歴史からも証明されているのだ。

そして、企業にとっても、市場の期待に応えることで、競合のいない市場を見出し、育てる事によって、レッドオーシャンにおいて支払わなければならない莫大なコストを、そのまま利益として獲得できる事になり、それは、非常に大きな利益である、と言える。
実際、あなたの企業で営業コストにどの程度投下しているかを見れば、その大きさに驚くだろう。
勿論、最低限必要な営業人員や投資は必要なので、丸々全てが利益になる訳ではないが、少なくとも値引き総額、キャンペーンコスト、営業管理コスト、それに関わる管理会計視点での人員コストなど、かなりのコストを利益と化す事が可能であろう。それだけで、利益率を5~10%程度改善できる企業は、かなりの数にのぼるはずだ。そして、そこで得た利益を新たな研究開発投資に回す事で、永続的な発展も不可能ではなくなってくる。

だからこそ、市場を頂点とする体制の構築が、どれだけ大変であっても重要なのかが、おわかりいただけるだろう。

「マーケティング力を高める」シリーズ(ページ最後部を参照)も、基本的には、市場である「顧客」を見出すところから全てが始まるため、根底に流れる考え方は共通している。
「もの」を如何に売るか、ではなく、市場の期待に応えられる「もの」をどのように提供するか、を主眼としたマーケティング戦略は、ブルーオーシャン戦略の実現において欠かせない。
この重要性を改めて再認識して欲しい。

【新市場を創造するのは難しい事ではない】

では、どのようにして「ブルーオーシャン」を見出すのであろうか。
それは容易な事ではなさそうに思える。

そこで重要なのが「バリュー・イノベーション」(日本語で言えば、価値創造、というよりも、価値再構築、という方が適切かもしれない)である。
これは、顧客視点で見直した商品(製品・サービス)の価値(マーケティング力を高めるシリーズでいうところの「提供価値」)の事で、それを細分化し、それらの項目自体を増減したり、個々の項目の中身を増減させたりする事で、顧客に新たな価値と提供価格との組み合わせを提示する、という考え方である。
わかりやすい例として、10分間1000円の散髪サービスを行う「QBハウス」をあげているが、これは、通常の理髪店と比べ、洗髪や肩たたき等、髪を切る以外の部分を全てなくし、短時間で低コストの純粋な散髪のみを提供する、という価値ベースでのイノベーションを行った、というケースである。

この基本的な考え方を用いる事で、他の市場においても、ある程度の再現が可能なのである。
しかも、考え方自体はシンプルで、価値の分析と細分化さえ上手くやれれば、誰でも直ぐにでもできる、というところが素晴らしい。

そう、つまりは発想自体は、比較的容易な事なのである。

【ブルーオーシャンとレッドオーシャンの組み合わせ】

但し、注意しなければならないのが、ブルーオーシャンを見出したとしても、それがずっとブルーオーシャンであるかは別である、ということだ。
ほとんどの場合、しばらくすると、青から赤みがかってきて、最後はレッドオーシャンになってくる。

つまり、実ビジネスにおいては、「ブルーオーシャン」と「レッドオーシャン」をその時々で上手く使い分ける事が、あるいは、その要素を上手く組み合わせて対応する事が重要なのである。

「ブルーオーシャン」的発想で、新規市場を創出し、その後は、更にそこから市場が創出できないかと、同一の発想で見ながら、既に生み出された新規市場については、競争戦略的な考え、特に、差異化を維持するための打ち手をうっていき、着実に利益獲得につなげていく。
ここで難しいのは、この二つの連携であり、既存市場からの利益獲得にこだわりすぎると、顧客からの評価を高く保ち続けにくいという観点から、次の新規市場の広がりを閉ざしてしまう危険性がある。
なぜなら、「ブルーオーシャン」は、あくまで顧客との共存共栄が前提となっているからであり、顧客からの声が少しでも届きにくくなると、新規市場創出のハードルが一気に上がってしまうからだ。

ここに関しては、事業感覚とマーケティングセンスの双方を兼ね備えた人間を育成するか、もしくは、それぞれを得意とする人材を上手く配する事で、カバーしていくしかないだろう。
「ブルーオーシャン戦略」は、その顧客との対話から始まる全体構築の美しさが、その成果に直結するという、やや難易度の高い戦略である。
そのための人材獲得・人材育成は、欠かせない投資であると言えよう。

それは、「マーケティング力を高める5 『新マーケティングミックス』」でも述べたのと同様、それを担う人のセンスが、最後は問われていくからであり、その個人の把握範囲は限界があるからである。


最後にまとめよう。
「ブルーオーシャン戦略」とは、「レッドオーシャン」的発想、すなわち今までの経営戦略の基本と言われていた競争戦略に対するアンチテーゼであり、時代の変化により、その重要性は増している。
その本質は、絶対的な市場優先主義であり、最終的には、企業自体の優劣よりも、市場創造力が企業の永続的な反映に大きなインパクトを与える、という基本的な考え方である。
そして、その方法論としては、顧客視点での価値(マーケティング力を高めるシリーズでいうところの「提供価値」)の分解と再構築(構成因子の増減&因子自体の強弱)によって、新たな市場を探る、という、かなりシンプルな考え方をベースとしている。
シンプルだからこそ、導入しやすいと同時に奥が深く、今後の企業戦略の変遷を引っ張っていく一つになる事は確かだろう。

細かな部分での差異はあるにせよ、「マーケティング力を高める」シリーズで述べている事と根本的には共通する部分が多く、もう少し個々に理解したい際は、本シリーズか、筆者メルマガ「FRIマーケティング&キャリア(旧就職参謀)」を参考にして貰えればと思う。


●「マーケティング力を高める」シリーズ
マーケティング力を高める1 『マーケティングとは何か』
マーケティング力を高める2 『ターゲットを絞る』
マーケティング力を高める3 『コンセプトを打ち立てる』
マーケティング力を高める4 『コミュニケーション・ミックス』
マーケティング力を高める5 『新マーケティングミックス』
マーケティング力を高める7 『ニーズを生みだす~商品・サービス開発の方法論~』

◆筆者紹介
FRI&Associatesの草創期メンバーで、現在NPO法人FRI&Associates代表理事。
外資系コンサルティングファームにて、事業戦略、業務改革、IT導入などを手がけ、その後、自らの関わり方に疑問を持ちベンチャー企業に転進。経験を活かし、経営・事業・商品・営業など様々な企画業務、部下が約50名のライン管理職、業務・会計・人事などの各種改革業務などを担い、業績拡大を支える。また、多数の業界大手企業のマーケティングコンサルティングに責任者として従事する。実践的なアプローチにより実績多数。
現在はIT系投資育成企業にて、子会社の事業企画や経営改革、大手企業の機構改革などにあたる。
 
FRI公式ツイッター(筆者が主担当です)
筆者個人ブログ「清水知輝の視点 ~ビジネス・キャリア徒然草~」

 

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