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リーダーに求められる力・必要とされる力

2007年9月14日 by 理事長 清水 知輝   

理事長 清水 知輝

リーダーに関する話は、特にビジネスに限らず、政治等でも語られている。FRIも「次世代リーダー育成」による社会貢献を掲げているが、社会というのは、人によって形成されている以上、どのような組織であれ、リーダーは必要であり、その力によって、組織のパフォーマンスは大きく影響を受ける。しかし、リーダーに求められる力は、だからこそ不明瞭な部分が大きく変動も多い。
そこで、本コラムでは、現時点においてになるが、リーダーに求められる力について、敢えて触れてみようと思う。


『リーダーに求められる力』

リーダーに求められる力は、既に書いた通り、時代背景によって変わってくる。
世の中が、品質の良いものを安くで作れば売れた大量生産を前提とした「工場ベルトコンベアー型モデル」であった時は、個性の異なる人が、同じ場所・同じ時間に一斉に集まり、同じ作業を精度良く行う事を良しとしたため、それを前提とする統制型リーダーが求められた。しかも、大半は物まねでも良かったので、効率良く他社のアイデアを吸収し少しの改善を加えれば良かった。
そこで前提となるのは、いわゆる古い軍隊型、あるいは、官僚組織である。
日本の場合は、それに加えて、終身雇用制による企業との関係維持、が求められていたため、統制というよりも調整型リーダーが求められた。
どちらにせよ、どんな人に対しても、決まった事を繰り返し同じように正確に実行させられる力が要求されたし、それに必要なリーダーの役割も必然的に変わってくる。

そのため、細かなシーンではあったにせよ、大きな意思決定が求められる事などなかったし、毎日の作業に区切りはあっても、全体としては終わりがない事が普通で、一定の長いスパンでゴールが決まった仕事を管理し、マイルストーンを置く事などもなかった。古い日本企業においては、商品ラインが多いのも、止めるという決定ができないからであった。
更にいえば、根回しが重要視され、全員で議論する事は良しとされなかった。上意下達が常であり、下のものが公の場で、上の人間に意見をいう事は許されない風潮だった。

また、「品質の良い」ものを「安く」作れば売れたため、その二項目だけ徹底させればよく、これは、ひたすら生真面目に事細かに取り組めば実現できるものであり、その当時のリーダーは、まさに軍隊のように威厳を持って指示を徹底し、時々義理人情の親分肌を発揮しさえできれば、良かったのである。
加えて、日本の労働者は優秀で、休み返上で改善に取り組んだり、職場仲間同士でQCサークルを作って自己研鑽に取り組んだ。やり方さえ提示し、やるべきと決まれば、ある意味、見返りなしに勝手にやってくれたのである。

しかし、既にご承知の通り、現代は明らかに時代背景が異なっている。
顧客の要望は複雑化し、欲しいと思わないものは安かろうと品質が良かろうと決して買わず、更に、日本においては、労働人口の急激な減少に襲われ、時代に合わない硬直化した教育がそれに拍車をかけるという、「コンセプトの時代」「変化常態化の時代」に変わった。

そのような時代背景においてリーダーに求められる力は、常に変化する状況に対応しながら、如何にその時々に合わせた個別解を考え、不確かな中、その解を実現させる、というところまでに変化し、広まっている。

そもそも、リーダー自身が個人として、優れた課題解決者であり、プレゼンテーター(意思伝達巧者)でなければならない。
但しこれらは、現代において、全ての人が身につける必要がある力であり、特にリーダーである者にとりわけ求められる、という種類のものではない。必要(条件)ではあるが、十分(条件)ではない、という事だ。
更に付け加えて言えば、魅力的かつ信頼できる(だろう)人であれば理想的である。

では、何が更に必要であるかと考えると、その役割から論理的に導き、また、経験上から検証すると、リーダーに求められる能力は、大まかに3つに定義できると考える。

それは、「リーダーシップ」「マネジメント」「ファシリテーション」の3つだ。

では、その3つの力とは、それぞれどんなものなのか、もう少し詳しく見てみよう。


【リーダーシップ】

「リーダーシップ」とは、リーダーがリーダーたる所以でもある力で、一言でいえば、「意思決定力」である。

一見すると、人を引っ張っていく能力、と思われがちだが、実際はリーダーのその意思決定に人が従うのであり、まずは、適切なタイミング・内容で意思決定を行わなければならない。

何か物事を実行していくと、決まった事を行う場合以外は、常に取捨選択を迫られる。
特に、「捨てる」という事を決めるのは難しい。
色々な可能性を探り出す事を出来る人は多いが、それを絞り込むために捨てるという意思決定はなかなか出来ない。
また、それと同じく、「変化常態化の時代」においては、リスクをゼロに近づけるのは至難の業だ。ゼロに最大限近づけようと努力している間に、行くべき先が変わってしまうからである。つまり、行動を起こす事を決める際に、ある程度のリスクは負わねばならない。
しかし、その中でどの程度、どんな「リスクを負う」のか、という判断は、なかなか出来ないものだ。

不確実な中で、最後に方向を決定するのが、リーダーの役割であり、その方向を指し示す事こそ、リーダーシップの本質である。
但し、だからこそ、この意思決定は、他者にとっても納得性の高いものでなくてはならない。
そして、正確性ではなく納得性が高ければならないため、余計に難しい。
これが、リーダーシップを取る事の難しさに直結しているといえよう。


【ファシリテーション】

最近、よく言われるようになったのが「ファシリテーション」であるが、これは一言でいえば、「他助能力」である。

これは、マーケティング力を高める5 『新マーケティングミックス』でも述べたように、アイデアや評価だけで言えば、1つだけでは不足するため、複数の人の力を借りなければならなくなってきたためだ。

「ファシリテーション」は、他者が何かを行う時、特に何らかの思考を行う際に、適切なフレームを提供したり、アイデアを更に付加して広がりを持たせたり、適切だと思われる解には賛同によって自信を持たせたり、別の視点を提供するなどして、他者の手助けをするものである。

ポイントは、全く思考がない時は、思考の枠を提供し、思考が出るが発展性がない場合は、異なる視点(軸)を提供し、その可能性を示し、面だけで深さがない時は、そのうちの1つを例に取って、深さの必要性を示すなど、状況によってどう広げれば良いかを判断し、更に、現状とは異なるものを提示していく必要性があるということだろう。
アイデアマンだからと言って、良いファシリテーターになれるとは限らないのは、そういった理由があるからだ。

また、このようなサポート的な役割を果たしていると、つい出てきた意見などについて個人的な評価をしてしまいそうになるが、かなりの見当外れでない限りは、評価は後に分けて行わなければならない。
そうしなければ、対象者がその評価軸を気にして、意見に膨らみが出てこなくなってしまうからである。

一定期間は、じっと観察したり、役割を果たすなど、「待てる」という事も上手いファシリテーションには欠かせないのかもしれない。


【マネジメント】

「マネジメント」と書くとやや広義すぎるが、ようはプロジェクトマネジメント能力の事である。
これを一言でいえば、「全体俯瞰&管理能力」であろう。

プロジェクトマネジメントは、現状のスタートから決められたゴールまで、誰が何をいつまでに行うか、というリソース管理を適切に行い、最適なゴール到達までの道を切り開き、その道をそれないようにコントロールする事が必要だ。

そのため、まずは全体を俯瞰する力が求められる。
ゴールを設定したり、現状を正しく認識するのは、どちらかというと課題解決力である。しかし、その間を結びつけ、現状のリソースを鑑み、適切なマイルストーンを配置するには、全体感は欠かせないのだ。

また、既に出てきたが、スタートからゴールまでを、より達成可能かつ認知可能な小ゴール、すなわち、マイルストーンを適切に設定できる事も大切だ。なぜなら、人は見えない目標ではなかなかやる気が出ないからだ。山登りの際、山頂が見えた瞬間、くたくただったはずなのに走り出せた記憶はないだろうか。到達可能と思える目標設定は、非常に重要である。また、実行時には少々のブレが生じるものであり、塵が積もってゴール時点になって大きくぶれている事もある。それを防ぐ途中補正のためにも、マイルストーンの設定は重要といえる。

リソースの配分に関しては、人をどう見るか、というところが問われる。
ついつい、「あいつは出来るから」と言って、単なるスキルだけの評価で決めてしまいがちであるが、アウトプットを出す、となると、基本的には、「能力(スキル)×意思(ウィル)」の掛け算で、その人の成果創出可能性がはかられるのだ。
リソースを最適配置するためには、単なるスキルだけの評価はできず、その人の意思、言い換えるとモチベーション管理が必要といえる。何をやりたいのか、何ができるのか、どの程度もつのかなど、複数の因子をバランス良く見ていけなくてはならないのだ。


【成果へのこだわり】

上記の能力に加えて、何が必要かといえば、私があげるならば(中長期的な視野での)「成果へのこだわり」をあげたい。

求められる能力や心意気は、様々あげられると思うが、私はそれも、「成果へのこだわり」があるからこそ、発揮されるものだと考えている。
適材適所で力を最大限発揮して貰ったり、成果に繋がらないものをスパッと止めたり、期待するものと担保すべきものをきちんと切り分けて見たり、厳しい中でもメンバーのモチベーションを保ったり、個人に合った形で人材を育成したりと、様々な創意工夫を実際に行えるのは、やはり、最終の「成果」が最大化されるように、徹底的にこだわるからこそ、なのだ。

こう書くと、少し冷たいようにも受け止められるかもしれないが、実際、そこに関わるメンバーも、成果が出ない、あるいは出ても僅かな場合、非常な徒労感が残るばかりか、「成果は出さなくても何とか誤魔化せる」と言ったような、変な仕事の癖が残ってしまい、その場だけでなく、後々も不幸になりうる。
だからこそ、まずは、「成果を出す」という意識は高く持つべきなのだ。

勿論、成果は最後はリーダーにかかっており、最後は自分でやるくらいの意識は必要、という事はあるが、だからと言って、リーダーの力だけに頼っていては、リーダー1人でやるのと、そう大差がなくなってしまう。成果に大きさと多様性を持たせるためには、成果にこだわると言っても、自身や自身のやり方、個々の精度だけにこだわっていてはいけない。
俯瞰的に最大化、言い換えれば全体最適な状況で判断していかなければならない。
それは「ファシリテーション」のような力だけでなく、他者を尊重しなければいけない、という事と共に、中長期的な視野に立ち、常に人の育成にフォーカスをあて、上手く言っている時も良い面も悪い面もしっかりと評価する、といった組織的観点までをも含む必要があるのだ。


最後にまとめよう。
リーダーに求められる力は、その時代背景によって異なってくる。
現代は、「コンセプトの時代」「変化常態化の時代」であり、それに合ったリーダー像では、「リーダーシップ」「ファシリテーション」「マネジメント」の三要素が必要とされる。
言い換えると、適切な「意思決定力」、異なる視点を相手のためにも提供できる「他助能力」、適切な道を描き、そこからずれないようにコントロールするための「全体俯瞰&管理能力」であり、それに加えて、個人としても、優れた問題解決者であり、意思伝達巧者である事が求められるのだ。
そして、全てにおいて必要なのは、相手の事を想う気持ちと洞察力であろう。
なぜなら、これがなければ、いつか人は着いてこなくなり、そもそもリーダーになる必要がなくなってしまうからだ。
リーダーは、組織によって存在意義を持たされる存在であることを、リーダーたる者は忘れてはならない。組織あってのリーダーである事を肝に銘じて欲しい。

蛇足であるかもしれないが、こういった力は、『「ベンチャー企業」か「大企業」か』でも触れたように、ベースを身に付けた後、大企業ではなく小さめの組織、それも成長率の高い「ベンチャー」で鍛えるのが良いだろう。日銭商売なので、若干、決定が感覚に寄るところはあるが、そのスピード感覚と決めなければならない事の多さは、リーダーに必要な能力を鍛える環境としては、他と比べて良いといえるし、早めに管理者の経験を積める事は重要なのだ。但し、ベースの力をきちんと身に付けてからにした方が良いだろう。


◆筆者紹介
FRI&Associatesの草創期メンバーで、現在NPO法人FRI&Associates 理事長。
外資系コンサルティングファームにて、事業戦略、業務改革、IT導入などを手がけ、その後、自らの関わり方に疑問を持ちベンチャー企業に転進。経験を活かし、経営企画・事業企画・商品企画・営業企画など様々な企画業務や、50名規模のライン管理職、業務・会計・人事などの各種改革業務などを担い、業績拡大を支える。また、多数の業界大手企業のマーケティングコンサルティングに責任者として従事する。実践的なアプローチにより実績多数。
現在はIT系投資育成企業にて、子会社の事業企画や経営改革、大手企業の機構改革などにあたる。
 
FRI公式ツイッター(筆者が主担当です)
筆者個人ブログ「清水知輝の視点 ~ビジネス・キャリア徒然草~」

 

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