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マネジメント力2 ~優れた上司とは~ 『優れた部下育成のあり方とは』

2007年7月 6日 by 理事長 清水 知輝   

理事長 清水 知輝

簡単ではあるが重要なマネジメントのポイントを挙げ、マネジメント力を高める参考にして貰おうと、前回は、「部下との情報連携」を中心に書いた。今回は、「権限委譲」(エンパワーメント)などを中心に書きたい。

【最初から去る事を考えよ】

管理職になったら直ぐに何を考えるか。私は、常に「自らがこのポジションから去るにはどうするか」という事を考えている。これは管理職以外でも言えるが、特に管理職は考えた方が良い。


皆さんの中には、「そんな無責任な」と思われる方もいるかもしれない。
しかし、私からすれば、これを考えない事こそ無責任であると思っている。なぜなら、「去る」事を常に考えておかないと、結果的に、管理職として大きな問題を抱えるからである。

つまり、こういった認識の違いが、大きな間違いの原因になっているのだ。

大半の人は、新しいポジションに就くと、その仕事を懸命にこなそうと努力する。
大抵は、使命感や(上司や部下などの)他者から認められたいという気持ちからで、それ自体は、前向きで良い場合が多い。
しかし、それがどういう結末を生むか、まで話が進むと、良いとは言えない結果になる場合も多いのだ。

【なぜ良い結果を生まないのか】
 
1つは、仕事を懸命にこなそうとすればする程、結果的に、自らに余裕がなくなってくるケースである。
実際、管理職の仕事というのは見え難いので、部下からするとわかりにくいのであるが、その実、結構忙しい。

例えば、ミーティングも部の定例会以外にも、部を跨ぐ会議であったり、管理職のランク別会議であったり、経営クラスが気まぐれに開く会議に呼ばれたり、あるいは、部内外のリーダークラスの人に呼ばれての随時のミーティングだったりと、山のような会議に襲われる。
他にも評価のシーズンには、評価される側は真剣かもしれないが、あくまで直上司ともう1人か2人しかプロセス上に存在しないが、部下を多く持つと、部下1人1人手を抜かなければ、その量は生半可ではない。10名いれば、最低10回は面談を行い、評価を行い、二次評価者との打ち合わせを行うのである(これに加えて、自身の評価もある)。性質の悪い事に、それに来期部目標の設定などがセットでついてくるのだ。

これを上手く分散しながら進めず、最初から1人で上手にこなそうとすると、確実に時間はなくなる。
その結果、自身が常に(特に意思決定上の)ボトルネックとなり、管理する部署自体が機能不全に陥ってしまうのである。

もう1つは、認めて貰うべく努力し成果が出てきて、それが色々な面での評価に繋がるところまでは良いが、その評価に安心して、それにしがみ付いてしまうケースである。

人と言うのは、基本的に不安定な状況に置かれると、何とかそれを安定的な状況に持っていこうと努力し、不安定なままだと精神的にストレスがかかる生き物である。
特に、新しいことについては、安定化するかどうかすらわからないので、そのプレッシャーは想像以上のものである(生真面目な人ほど、その傾向が強い)。

そうなると、いったん安定フェーズに入った仕事を自らから手放す事を、必要以上に恐れるようになり、そこにしがみつく。しかも、安定フェーズに入るという事は、かなりの部分でオペレーション化しているという事であり、実施自体に、それ程、意思決定を伴わなくて良くなる。少なくとも、意思決定が必要なポイントは明確化してきているはずである。
その結果、意思決定が不要にも関わらず、自らの時間の大半をそれに費やすため、先ほどと同じく時間に余裕が出てこないばかりか、新しい事に挑戦するのを嫌がるようになってしまう。

どちらのパターンでも同じであるが、理由はどうあれ、管理者が実質的に上限を迎えてしまえば、その結果、現時点の状態が部署としての付加価値提供力の上限となってしまい、ある種の閉塞感が生まれる。
そのような部署から人材は育たないし、イノベーションは決して生まれない。

【発想の転換が必要】
 
それに対する方策は、1つである。
最初にも述べたように、「自らがこのポジションから去る」方法を考える事である。

最初から「去る」事を前提にすると、当然ながら誰かにその仕事をやって貰わなければならない。
そして、ある程度のストレッチを含めてポジションに就くのであるから、自分の部下で直ぐに務まる者など基本的にはいない。すると、当然ながら、素養のある何人かを引き上げようと、育成や権限委譲など、努力しなければならない事に自然と気付き、実行しようとするのである。

他にも、自分が抱えてしまっている仕事は、他者に渡そうとすると、他者がわかる形にしなければならない。そうすると、仕事の可視化・標準化をはかろうとするようになるし、慣れてくると、最初からそれを含めて、仕事の構築をするのが癖付いてくる。

更に、それだけではなく、他にも様々な事を考えていかなければならない事に気が付くし、それを進めていけば、必ずその組織自体が良くなるのである。
部下も、仕事を任せて貰えるし、色々と教えて貰えるということで、自分の仕事で汲々としていて、部下は放置している上司よりも、俄然、やる気を出す事は間違いないだろう。

その結果、自身の成長できるばかりか、新しい事を考える余力が出てくる。
仕事に追われる日々から、仕事を追う日々に変わっていくのである。

上の立場から見れば、自らの仕事を今度はそういう人に任せて行こう、と考えるのは当然であろう。
しかも、任される仕事は、より責任ある立場や挑戦的な新しく大きな仕事になっていく。
こういった事を繰り返すとどうなるかはわかるだろう。
結果的に、その会社の生命線を握るような仕事ですら任されるような事になり、更に、それまでの仕事を部下に任せ、その部下が同じ事をする、という事になっていくのだ。
これが、どういう事を示すかは、多くを語らなくともわかって貰えると思う。
 
【乗り越えるべきハードル】
 
では、具体的にはどうすべきか。
 
一つは、部下に差をつける、ということだ。
これは何かというと、同じポジションであっても、明らかに能力差がある場合、次のリーダー候補として設定し、例えば、なるべくチームや部門の意思決定の場に参加させ、部下と接する時間に偏らせる、ということである。
そこでは特に、自分の判断軸を積極的に伝えるし、その部下の判断も求める。
そうすることで、より高い視点で物事を考える発想を、部下に植え付けていくのである。
 
但し、一朝一夕にはいかないし、候補者全員がそうなるとは限らない。
なので、ある程度の期間、それを続ける必要がある。
そうなると、周りに対しても、きちんとした説明が必要であろう。
実際には、部下との目標設定や評価面談の際に、本人の意向を確認しつつ、そういった取り組みを進めることを、主要メンバーに話しておくことが必要だろう。私の場合は、それに加えて、対象者には意図も踏まえて個別面談を行ったが、開始時には誤解を招かぬよう、時間をしっかりかけることが必要だ。
また、部門会議などでも、取り組みの概要を説明し、そういった候補者の名称も決めるとより良い。
こういった事は、会社の人事制度によらずに行うことが大切だろう。
 
もう一つ欠かせないのが、自分の仕事の棚卸である。
自分の仕事を分類し、それぞれの目的を明確化し、どういう評価軸があるかを整理していくのである。
これには、業務改善などの知識や経験が役立つが、かなり大変な作業であるので、あまり焦らず、一つ一つ進めることと、精緻さにこだわらず、少々の抜け漏れがあって良い、という認識が必要だろう。
これをしないと、部下に任せる際に、上手く説明できない上に、評価が都度変わってしまい、部下が困惑するし、自分も部下の状況を把握できない。
 
部門長も部門も忙しい部署の特徴として、業務内容が他者から見て不明瞭、というのがある。
「内容が複雑で説明できない」「説明しても普通の人には理解できない」などと言う管理職がいるが、私は単に管理職の能力不足でしかないと考えている。
実際、そういっている部署の業務改善を何度もやったし、やってみると実にシンプルな業務内容だったことが大半である(勿論、詳細部分は非常に専門性が高いのだが、管理職がそこまで見る必要がない場合がほとんどであった)。
 
他にも方法論はあるが、概ね、この二つは必須と言える。
これらを対応できれば、どの業務を誰に任せていくか、どこまで任せられるかは、自ずと見えてくるはずだし、それが出来ない限り、部下の育成(引き上げ)など出来ないのである。


最後にまとめてみよう。
管理者として組織を上手く機能させ、成長させようと思うならば、色々な方法論を語る前に、まず覚悟として「自らが去る」事を常に意識すべきである。
実際にそうするかどうかは別として、それを軸に全てを組み立てる結果、組織が成長し、自らももう一段階高いところを目指せるようになる。小手先の手法を幾ら駆使しても、そこが押さえられてなければ同じである。
仕事をこなす事を第一にし、自身がボトルネックになる事や、その後にポジションにしがみ付いて挑戦をやめる事は、部下から見ても良い上司ではないし、結果的に、自らに悪い結果しかもたらさない。
どのようなポジションでも仕事であっても、次を見定めて挑戦する事が、良い結果を導く、最良の方法に変わりはないのである。


●「マネジメント力」強化シリーズ
マネジメント力1 ~優れた上司になるために~ 『管理職におけるビジネス社内情報管理術』
マネジメント力2 ~優れた上司とは~ 『優れた部下育成のあり方とは』
マネジメント力3 ~優れた上司とは~ 『異性(男性・女性)の部下のマネジメント方法』
マネジメント力4 ~優れた上司とは~ 『成果を出すためにどうすべきか』

◆筆者紹介
FRI&Associatesの草創期メンバーで、現在NPO法人FRI&Associates代表理事。
外資系コンサルティングファームにて、事業戦略、業務改革、IT導入などを手がけ、その後、自らの関わり方に疑問を持ちベンチャー企業に転進。経験を活かし、経営企画・事業企画・商品企画・営業企画など様々な企画業務、数十名規模のライン管理職、業務・会計・人事などの各種改革業務などを担い、業績拡大を支える。また、多数の業界大手企業のマーケティングコンサルティングに責任者として従事する。実践的なアプローチにより実績多数。
現在はIT系投資育成企業にて、子会社の事業企画や経営改革、大手企業の機構改革などにあたる。
 
FRI公式ツイッター(筆者が主担当です)
筆者個人ブログ「清水知輝の視点 ~ビジネス・キャリア徒然草~」

 

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