マネジメント・リーダーシップ:カテゴリー記事一覧

「軸」を定める

2008年5月31日 by 理事長　清水 知輝

私が仕事を進める上で、徹底している事がある。
これを守らない場合、私がその仕事を見ている場合は、決して許さないし、経験上、これを飛ばして仕事が上手くいったケースは、一部の運が良かった場合を除いて、非常に稀である。
だからこそ、徹底しているのであるが、これを徹底することで、どれだけ様々な障害に合おうとも、仕事は比較的順調に進む。

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リーダーに求められる力・必要とされる力

2007年9月14日 by 理事長　清水 知輝

リーダーに関する話は、特にビジネスに限らず、政治等でも語られている。FRIも「次世代リーダー育成」による社会貢献を掲げているが、社会というのは、人によって形成されている以上、どのような組織であれ、リーダーは必要であり、その力によって、組織のパフォーマンスは大きく影響を受ける。しかし、リーダーに求められる力は、だからこそ不明瞭な部分が大きく変動も多い。
そこで、本コラムでは、現時点においてになるが、リーダーに求められる力について、敢えて触れてみようと思う。

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部下の叱り方

2007年8月29日 by アドバイザー　河合 拓

ある雑誌で部下の叱り方、という特集をやっていた。
なんでも部下にたいして叱れない上司が増えてきているらしい。その記事には、最近転職してきた上司が部下の怠慢に対して注意をしたところ、その部下がすぐに辞めてしまい、次はまったく叱らなかったら仕事がどんどん滞ってしまったと書かれている。最近はビジネスセミナーなどで「部下の叱り方講習会」というものがあるらしい。

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マネジメント力４　『欠かせないゴール設定のあり方とは』

2007年8月 9日 by 理事長　清水 知輝

スポーツを観ていると、自分がやっていたら尚更だが、やっていなくても、他人事であるにも関わらず、なぜか非常に盛り上がりやすい。しかし、仕事となると、そうとは言えない。頑張ろう、と言う人もいれば、生きるために働く、と言う人もいる。他人の手伝いをしない人もいる。その結果、チームとして成果がなかなか出ない。これはなぜだろうか。

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ファシリテーションの本質

2007年7月21日 by アドバイザー　河合 拓

ファシリテーションという言葉が流行っている。複数の人が集まって議論をしているとき、論点を整理したりポイントを浮き彫りにするための仕掛けをいろいろ行う人のことをいう。このように言うと、なんのことやらよくわかりにくい気もするが、ようは、その人がいると議論がスムースに進んでいく、みんな気持ちよく議論ができる、という人と思って間違いない。ファシリテーションをする人をファシリテータというのだが、このファシリテータ、自分で意見を言ったり、自分で意志決定をしたりしないというのがミソである。他人が意志決定できるようにする人なのである。

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リーダーの役割

2007年7月18日 by 副理事長　三島 正寛

こちらのFRIコラムを毎回読んでくださっているみなさんは、おそらく普段リーダーとして組織やプロジェクトをまとめる経験の多い方々だと思う。仕事でのプロジェクトマネージャー、ゼミのリーダー、サークルのキャプテン、学生団体の代表、、、などなど、これまでに少なからずリーダーを経験してきていることだろう。私自身も、副代表としてこのFRIを牽引したり、FRIのイベント運営のリーダーとしてチームをまとめたり、FRIを通して数多くのリーダーの経験を積ませてもらっている。そして最近、手探り状態で悩みながらリーダーとしての経験を積む中で、徐々にリーダーとして大切なこと、果すべき役割が見えてきたところだ。
　
本稿では、私自身が実際に経験した失敗をもとに、リーダーの陥りやすい過ちとそれを避けるためにリーダーが心がけるべきことについて述べたい。

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マネジメント力３　『公平なジャッジメントを行うために』

2007年7月15日 by 理事長　清水 知輝

簡単ではあるが重要なマネジメントのポイントを挙げ、マネジメント力を高める参考にして貰おうと、「部下との情報連携」「権限委譲」（エンパワーメント）を中心に書いた。今回は、男性・女性に関わらず、「部下のマネジメント」などを中心に書きたい。

【公平たれ】

「公平」なマネジメントが組織活性において非常に重要である。これに異論を挟む人は少ないだろう。だが、「公平」とは何だろうか。「平等」や「均等」とは、明らかに異なる概念である。

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パワーミーティング

2007年7月 7日 by アドバイザー　河合 拓

　私が出入りしているクライアントでは、パワーミーティングというものをやっている。このパワーミーティングでは「発言するか否か」ではなく、「発言の中にあるインサイト」を重視するのだ。

　だらしない会議の典型は、一人の人 (大抵は声の大きな人) がつらつら脈略のないことをしゃべり続け、沢山の人間が一生懸命メモを取る、または、メモを取っているふりをするという会議だ。そういうときは、「無言はノーバリュー」などといって、無理矢理発言をさせるコンサルファームもあるそうだが、私から言わせれば、発言された内容に価値がなければ、いくら発言をしてもノーバリューには変わりない。そんな子供だましの振り付けをやっても、議論の質は一向に上がらないだろう。

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マネジメント力２　『役職に固執しない部下育成のあり方とは』

2007年7月 6日 by 理事長　清水 知輝

簡単ではあるが重要なマネジメントのポイントを挙げ、マネジメント力を高める参考にして貰おうと、前回は、「部下との情報連携」を中心に書いた。今回は、「権限委譲」（エンパワーメント）などを中心に書きたい。

【最初から去る事を考えよ】

管理職になったら直ぐに何を考えるか。私は、常に「自らがこのポジションから去るにはどうするか」という事を考えている。これは管理職以外でも言えるが、特に管理職は考えた方が良い。

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マネジメント力１　『管理職における情報管理とは』

2007年6月29日 by 理事長　清水 知輝

ニュースで、30代のうつ病が急増している、という話を聞いた。私もちょうど33歳になったが、確かに、回りの30代は上から下まで、いつも疲れた顔で仕事をしている人が多いように感じる。
その理由は、若手を含めたミドル（中間管理職）にかかる負荷の大きさが、過去とは比べ物にならない事が、１つの要因として挙げられる。ミドルにかかる期待と負荷は、日増しに増して来ているが、その反面、なかなかそれに答えられていない、という現状がある。特に30代は、就職氷河期と呼ばれ、企業が採用を抑えていた頃であり、企業内でもその負荷は最も高い層の１つと言える。
そこで、同じ30代の一員として、部長として数十名の管理経験と、NPOの代表としての経験を踏まえ、簡単ではあるが重要なマネジメントのポイントを挙げて行こうと思う。少しでも負荷軽減の一助になればと思う。

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チェンジマネジメントの本質

2007年6月26日 by アドバイザー　河合 拓

　組織の中に、強い信念、ヴィジョンを持った人間がいないと、「負の感覚」が組織間で増幅し、スピーカーとマイクを隣におくと、どんどん音が大きくなるように、「不安」、「批判」、「あきらめ」というネガティブサイクルが増幅しながら組織内で蔓延する。これを私は「ハウリング理論」と読んでいる。意志を持った個人の集合体である組織全体に、ある一つのネガティブマインドが組織文化として醸成される。「負け戦」を繰り返している組織のネガティブマインドは、皮肉にも「リーダーシップ不在」が原因でできあがるのだ。

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女性社員の扱い方

2007年6月 9日 by アドバイザー　河合 拓

最近、女性社員に嫌われ、窮地に追い込まれた管理職の話をあちこちで聞く。女性社員は、嫌いな人に対しては「嫌い」とハッキリ言う傾向が強く、とくに女性社員に対しての扱い方が下手な男性社員が槍玉に挙げられるということが起きているのだ。

銀行や商社、古い体質のメーカーなどでは女性社員は「事務職」と呼ばれ、男性社員のサポートをする職種であり、お客さんが来たらお茶をいれたり、男性の営業が取ってきた契約をシステム入力したり、いわゆる「雑務」を中心にやっている場合が多い。その世界観は極めて日本的というか、男性社員も女性社員も、そういう仕事の棲み分けに疑問を持っておらず、逆に、良い意味でバランスがとれていた。

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