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コンサルティングの現場とは

2007年6月 2日 by 創設者 河合 拓   

創設者 河合 拓

私が最初に転職したコンサルティングファームは外資系の大手だった。

仕事はほとんどクライアント先に常駐だったので、朝は結構早かった。ただ、マネージャーの人たちはお昼から出社したりしていたが、朝、家にいたのか、どこか違うところにいたのかは不明である。私が、商社から転職して最も驚いたのは、全員がパソコンでパチパチ何かを打っているという姿だ。商社では電話をしたり、外出したり、サンプルのチェックをしたり「体を動かしている時間」が多かったが、コンサルティングファームでは全員が机に座ってパソコンを叩いている。

最初、私は強烈な違和感があったのだが、慣れというものは恐ろしい。半年も経つと会社に出社して、パソコンを開いてメールをつらつら見始めれば、あっという間に2−3時間過ぎるようになってきた。また、パソコンをあければなんとなく「仕事をしている」という感じがして安心するようになってきた。

今思えば、当時私の周りにいた人達のパソコン作業の50%ぐらいは、ホットメールとかウエブサーフィンとかの遊びの時間だったと思う。朝から晩までよくパソコンを打っていられるな、一体何をやっているのか、などといつも不思議に思っていた。また、彼らはいつも夜遅くまで残業していた。パソコンを打っていない時間というと、たまに、タバコ部屋でだべっている人に出会うかジュースを飲んでいるかどちらかだ。結局、時間売りの仕事をするとこうなってしまうのだ。コンサルタントといっても所詮はITの開発要員である。自分の作業を時間で売っているわけだから、長くいればいるほど仕事をした、ということになるわけだ。こういうワークスタイルは明らかに不健康だと思う。

一番神経をとがらせたのは、評価の時だった。コンサルティングファームでは成果主義の名の下に、一般事業会社ではあり得ないような人事を平気で行う。10年も年下の人が3ランクも上に上がったりする。しかも、評価のフィードバックなどは「良いこと」よりも「昇進しない理由」、つまり「悪いこと」のほうが多い。だから、評価の後にはかならず何人か会社を辞める人が出る。

評価を受けて2年連続でステイ(昇進しなかった)の場合は、カウンセリングアウトといって、退職勧告をする約束事もある。だから、評価の時は全員がびびりまくっているのだ。結論から言えば、朝も早く、夜も深夜まで残業続き、一日中パソコンとにらめっこし、(特に大規模なシステム開発の案件などになれば)自分が一体どの部分に貢献しているのかさえ分からなくなるような状況で、ひたすら時間が過ぎていくような状況で金銭的にも潤っていなかった、という感じだった。

現在は事業再生という仕事をやっている。小規模のプロフェッショナル集団が集うコンサルティングファームである。現在の私のワークスタイルは、商社時代、大手コンサルティングファーム時代とは全く違う。まず、何より違うのは、仕事の全体感が把握できるということだ。大手の外資系コンサルタントの時もそうだ。BPRと称して営業部の業務フローをひたすら書いていただけなのだが、その成果物がクライアントの業績向上に同役に立つのかは全く分からなかったし、そのプロジェクトのトップ同士がどういう話をしているのかなど彼の地の出来事だった。

しかし、今は少数(私を入れて2-3人)の人間で、上場企業の事業部、中堅企業の会社全体を任され、人、組織、戦略、プロセス全てを考え、取り得る最善のうち手は何かという視点で物事を考えていく。「全体感の見え方」、「視界の広がり方」がまるで違うのだ。全体感が分かるということは、自分で世界を構築するということに等しく、また、非常にモチベーションも上がってくる。

オフィスにも必要なければいく必要はない。実際に、自宅でパソコンを広げ、土曜日や日曜にパワーポイントをメールで交換しあうケースが多くなった。感覚的には、オンとオフの境界線が無くなってきた感じがする。休日でもふっとアイデアが思いついたらノートにとったり、自宅で暇になったら頭の中を整理するためロジックツリーを書いたりしている。逆に、仕事中でもどうも気分が乗らないと思ったら、思いきって息抜きをして外に出て映画を見に行くこともある。メリハリがないといえば、ネガティブに聞こえるのだが、自分の志向にぴったりと合った仕事に出会えたときは、オンとオフの境目がどんどんなくなっていく。これは、意識の問題なのだと思う。

当然、誰かに何かをさせられているという感覚は全くない。むしろ、自分でライフプランなり時間の使い方を計画し、自分への投資、クライアントサービス、組織力の向上などに時間と金を振り分けていく、という感じだ。お金に関しても考え方が変わった。大手コンサルティングファーム時代は、システムという分かりやすい成果物があったので、クライアントからはお金が貰え、給与ももらえた。だから、私の一人や二人いなくなっても会社はどおってことはないのだ。しかし、考えてみれば、お客様は私にお金を払っているのではなく、システムにお金を払っているのだ。しかし、今は、「自分」意外に売るものはない。付随する商品もなければ、定型化されたサービスもない。私の考え、私のアイデア、私の助言に値段がつくわけだ。つまり、100%私という人間が商品となるのだ。今の仕事をして、最も考え方が変わったのはここである。

「付加価値」という観点から言えば、これからは労働集約型のワークスタイルという業態はなかなか厳しくなってくると思う。昔、「仕事というものは出世すればするだけ楽になるしお金も沢山もらえるようになる」と言われ、私も「なるほど、早く出世しないといけないな」と思っていた。しかし、これは、目的と手段の因果関係が逆で、正しい言い方をすると、その仕事が「自分以外の他に代えられるかどうか」という点が最も大事になる。

そう、(言い方は悪いが)楽をして儲けようと思ったら、マネジメント力を身につけなければならないのだ。マネジメントの仕事というものは、良い大学を出て良い会社に入れば自動的に手に入れることができた、という時代は過ぎた。昔は、良い大学を卒業していれば、最初から企画部などに配属され、新人のうちからコーディネータとして期待されると言うことがあったのだが、そういう人たちが現場を知らず机上の知識だけで組織を動かそうとするものだから組織が混乱し始めたのだ。

試しに、みなさんの周りを見て貰いたい。有名大学を出ているからという理由だけで、また、過去偶然大成功をしたというだけでマネージャーとなり、人望もなければスキルもない上司が部下に突き上げられて困っているということはないか。今は、そういう時代なのである。

そこで、マネジメントという職種をスキルと考え、いわゆるマネジメントのポジションを「ご褒美」から、マネジメント力を「養う」という考え方が一般的になってきたのだ。つまり、マネジメントというものは、意識的に訓練をしたり、スキルを養わなかったりしなければ身につくことはないという時代になってきたということである。これからは一匹狼では労働集約型の仕事ばかり与えられ、どれだけ努力をしてもある特定の技能のみで生きていく、ということになる。仕事としての総合力、多くの人を使い組織として成果を出す仕事のやり方を学ばなければ、あなたのワークスタイルは一生誰かにコントロールされることになるだろう。

会社で成果を出せば役職が上がる。役職が上がれば部下もつくし、自分で手を動かさなくても手を動かしてくれる部下ができる、そんな風に考えている人がいたら、考え方をあらためた方がよい。今は、部下が上司を選ぶ時代なのだ。

マネージャにとって、自分に人間が集まらないというのは非常につらいことだし、間違いなく自分の評価に響いてくる。従って、こういうマネージャは部下の評価を意識的に上げて部下から嫌われないようにしようとするのだ。しかし、おもしろいことに、こういうマネージャは益々部下から嫌われるか、舐められることになる。部下だって人間だ。力のない人間に過剰評価をされるより、力のある人間にしっかり鍛えら、ダメならダメで正当な評価をされることを望んでいるのだ。小手先のテクニックなどなにも通用しないということである。

仕事ができるマネージャは、どんなに厳しくても人が集まってくる。「この人と一緒に仕事をすれば自分が鍛えられる」と部下が感じるからだ。従って、単にマネジメントといっても、進捗報告会に顔を出し、適当なコメントをして帰るだけでは通用しないのだ。

ここからも、「人望」というものがどれだけ大事かということがお分かりだと思う。仕事の力というのは、単純なスキルだけでなく人を集め、人を動かせるだけの器なのである。この人間力がなければあなたは人の上には立てないだろう。


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河合 拓 (かわい たく)

経営コンサルタント 広く流通、小売業界に対して事業の立て直し、組織改革などを行っている。得意領域はマーケティング、事業戦略、生産性向上、営業改革、ナレッジマネジメント導入など。手がけた企業は国内外の大手上場企業。製造業、IT 企業、総合商社、流通企業など実績多数。

NPO法人FRIの設立者(現在はシニアアドバイザー) 自民党への政策提言、私立大学と大手商社と産学協同ブランド開発プロジェクト、大学生向け就職支援、中小企業向けコンサルティングなどを行っている。

ベンチャー事業会社経営顧問(社長付け経営戦略アドバイザー)グローバルに展開するアパレル企画会社の社長直属の戦略アドバイザーを務め、アジアに展開するブランド戦略に関する立案を支援している。

(講演、執筆)
繊研新聞にて「間違いらだけのQR」連載
チェーンストアエイジ 「キャッシュフロー経営」
大手都銀向けビジネス雑誌寄稿
大手製造業向けビジネスマガジン寄稿

政策学校一新塾 講師
「ロジカルシンキングと会議の設定」
「仮説構築と情報収集、分析の技術」
「プロジェクトマネジメント」
「モチベーションマネジメント」

著者のメールマガジン:http://premium.mag2.com/mmf/P0/00/09/P0000975.html
著者のBlog: http://blogs.yahoo.co.jp/kawait_2000

 

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