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地方創生の本質とは ~抽象論では地方は再生しない~

2016年2月14日 by 理事長 清水 知輝   

理事長 清水 知輝

地方創生という言葉を良く聞くようになり、政府も担当大臣を置いてはいるが、実態がよく見えない。そして、本当に創生を果たした、あるいは、それが見えている地域はない。
これが、地方創生の偽らざる実態である。
私も、自分の生まれ故郷が好きだし、東京にも10年弱住んでいてUターンした経験からすると、地方創生したいと思うし、そう想う人が大体数だと考えている。しかし、地方創生は遅々として進まない。
地方創生とは何かを考え、どうすれば再生できるのかについて、今回は論じていきたい。
 
 

【情緒的な地方創生は目的(ゴール)を設定しづらい】
 
他のコラムでも、度々触れているが、何かをなす時は、目的を明確化することが重要である。
しかし、この「地方創生」というものほど、ゴールイメージがぶれる話もないと思っている。
 
それは、それぞれの人が地元に対する愛着が強く、また、色々な繋がりを持ってしまっていることの裏返しである。地方創生が成ったが、自分は職を失った、という状況を割り切れる人は、そう多くはないということである。
ある意味、地方再生が余所者と呼ばれる一度は地元を離れた人や、元々縁がなかったが何らかの理由でその地域に強く関わるようになった人によって成されたケースが多い理由に繋がっているのではないかと思う。
 
つまり、地方創生を成功させるには、何をもって創生されたか、あるいは、再生されたか、をしっかりと定義しておくことが必要不可欠である。
私は、ここは非常にドライに見ておく必要があるし、色々な人の立場を一旦無視すべきであると考えている。
なぜかと言えば、企業改革・企業再生においても、最初の分析が適切でないとまず上手くいかないし、その際には、社外の力を借りたり、社内でも傍流の人達が、既得権益者から隔離されたところで行わないと、適切な分析自体が歪められてしまうからである。
創生や再生過程においては、変化を伴う以上、どうしても今までよりも厳しい環境に置かれる人が出てしまう。それを避けていては、上手くいかないのだ。
 
しかし、企業のよりも、より生活に長く密着した地域社会の問題は、より周りの影響を受けやすい。
だからこそ、最初に、「地方創生・再生はこういうもの」という共通見解を置くことが重要なのだ。
 
 
【地方創生・再生が上手くいかない理由】
 
そもそも、何を持って成功・失敗と言えるかわからないことが、一番の問題である。
 
企業の改革・改善においても、総論賛成・各論反対、という言葉がある。
ようは、全体として会社が良くなることは賛成だが、自分の部署が負担を負ったり、今よりも不利な状況になるのは嫌だ、という非常に我が侭な話だが、これが非常によく起こってしまう。
これが許されるのは、目標が曖昧だからであり、やることが不明瞭だからである。
 
地方創生・再生に欠けているのも、まさにこれである。
一体、何ができれば、地方創生・再生と言えるのか。
言い換えれば、それが達成されるためには、他のことはある程度犠牲にしても良いと言えることは何か、ということだ。
 
では、地方創生、地方再生とは何だろうか。
 
政府の「まち・ひと・しごと創生本部」には、最初に「人口急減・超高齢化という我が国が直面する大きな課題に対し政府一体となって取り組み、各地域がそれぞれの特徴を活かした自律的で持続的な社会を創生できるよう、まち・ひと・しごと創生本部を設置しました。」とある。
 
実は、「まち・ひと・しごと創生本部」の中にも良い認識はあるが、敢えてこの部分だけ触れると、これを読んで、具体的に何をすれば良いのかわかるだろうか。
他にも、「地方が豊かになる」だったり「美しい故郷を守る」だったり、非常に抽象的な言葉が並んでいるケースを良く見る。多くの人が共感は出来るかもしれないが、自分が何をすべきかわかる人が、果たして、どれほどいるだろうか。
 
目的が具体的かつシンプルに設定されるほど、実行力は高まる。
つまり、抽象的な目標ほど、成果が出ない訳であり、それこそが地方創生や地方再生が上手くいかない一番の理由と言って差し支えない。
予算がない、人がいない、というのは、実は二の次の問題なのだ。
このことを強く認識しないと、決して上手くはいかないだろう。
 
 
【今の地方創生に欠けている具体的目標】
 
「戦略とは捨てること」という言葉もあるように、何かを達成するためには、優先順位が低いものは捨てざるを得ないことがあり、その覚悟が必要である、ということだ。
 
地方創生・再生は、企業の改革や再生よりも大変な仕事である。
だからこそ、この原則は徹底しなければならないし、地方創生・再生が上手くいっていないところは、ほとんどこの原則の徹底がなされていないのも事実だ。
 
それでは、結局、地方創生・再生とは何をすることなのだろうか。
 
再び、「まち・ひと・しごと創生本部」から引用したい。
本部の中に、「政策検討の原則」というものが出されている。この文章内に、本質を示した言葉がある。(本質を理解している人が、何とかして書かせたのだと思うが、これに敬意を表したいと思わせられる一文である)
 
『地方において、「しごと」が「ひと」を呼び、「ひと」が「しごと」を呼び込む「好循環」を確立することで、地方への新たな人の流れを生み出すとともに、その「好循環」を支える「まち」に活力を取り戻すことに取り組むこととしている。』
 
つまり、地方創生・再生とは、
 
(1) 地方の人口を増やす、もしくは減らさない
(2) (1)の実現のために、産業の活性化(働き口の確保)を行う
 
ということに他ならない。
 
人がいなくては、どうにもならないし、人が継続的にいるためには、働く場が必要なのだ。当たり前ではあるが、これを軽視した発言や施策が多すぎる。当たり前のことをやらずして、成果が得られるはずもない。
この二点が、第一であり、何よりも優先すべき事項にすべきである。
 
ただ、その過程において、自然破壊を避けることや、継続性を確保することは重要ではある。軽視しろとも言うつもりはない。しかし、それとて、どんなことにおいても共通するポイントであって、地方創生・再生のための目的足りえない。
 
この二つの原則に立ち返ることこそ、地方創生・再生で成果を生み出すために必要不可欠なのだと言えよう。
 
 
【どのように産業の活性化を行うか】
 
産業の活性化を行う上で、気を付けるべきポイントがある。
これを無視すると、結局、主要産業がその地方から失われてしまうことに繋がりかねないし、選択と集中の観点から、活性化すべき産業を絞らないと、どれも上手く行かず、単に全産業がダメになる時間を遅らせることにしかなからない。
 
ポイントを挙げる上で重要なのは、地方創生・再生は対象が「地方」であることだ。
少なくとも、大都市圏ではないし、大都市圏と競っても、大半において負けることを忘れてはならない。
 
つまり、「ポイント①:大都市圏でもできることは、やってはいけない」がポイントの1つ目だ。
 
これは、二つの意味がある。
 
一つ目は、地方の方が大都市圏よりも圧倒的に不利である、ということ。これは、特に人材面やインフラ面で、大都市圏は獲得や利用にかかわるコストが圧倒的に安くで済んでしまう。
家賃や生活費は高いが、例えば、採用にかかるコストは家賃など霞むようなコストがかかるし、それ以前に、欲しいと思った人材が、地方ではそもそも獲得できない。
お客様と直接会うとなると、地方では出張が基本だし、一日に何件も効率よく訪問することなどできない。訪問後の獲得率が同じなら、効率よく数をこなすことで成果が決まるので、地方は圧倒的に不利なのだ。
 
二つ目は、会社として成功した場合に地方に残る意味が薄くなる、ということ。
案外、これをきちんと考えている人は少ないが、東京に本社を置いている大企業の多くは、元々地方発祥の会社である。
つまり、本当に上手くいくと、東京に居を移してしまうのである。
 
どこにでも移せてしまう産業は、この点が難しい。
移設できるような産業は、基本的に集約化した方が効率が良くなるためだ。つまり、都市部に比べて集約効率の悪い地方で続けるのは不利だし、大規模化していけば、必然的に人材面で都市部に行かざるを得ないからだ。
これは、企業の成長は数年という単位だが、人の成長は数十年という単位だからである。
ようは、企業の成長に地域の成長が追い付かないのである。
ここが、地域産業の発展においての難しさと言える。
 
しかし、そのまま地方にいる企業もたくさんある。そういった産業は大きく二分される。
 
そこで、「ポイント②:将来的にも地域に産業集積させる」が出てくる。
 
地方にある企業の一つは、地域産品や環境をベースにしている企業であり、もう一つは、大規模な設備投資を行った企業である。
雇用と言う意味では、全国規模の企業の支店やチェーン店があるが、これは地域の需要、すなわち人口が減ればなくなるものであり、本質的な創生・再生には寄与しない。人口や雇用の増加のレバレッジにはなっても、ベースにはなり得ないのである。
 
前者も後者もいかに産業集積させるかが肝ではあるが、後者の設備投資関連については、基幹企業が移転したり、縮小となったりすると、全体が縮小・衰退してしまうケースがあるので、基幹企業と行政の繋がりはより強固にしていく必要があるであろう。
 
 
【産業の活性化で最も重視すべきこと】
 
前段で、ポイントを2つ挙げたが、更に重要なことがある。
それはこのような軸を持って、地方創生でコアとなる産業・企業を選択し、集中して支援することである。
つまり、この中に入らない産業・企業については、自助努力の範囲で発展をはかって貰うしかない、ということだ。
 
冷たいようではあるが、資源は有限である以上、絞らなければ成果は出にくいし、万遍なく投資してしまうと、大都市圏に確実に負けてしまう。
 
わかりやすい例が、商店街が全国規模の大型スーパーに負ける、といったケースだ。同じものを扱っているだけで、他に努力しなければ、価格的に負けてしまうし、サービスも最初はスーパーが負けても、改善によって良くなっていくケースが多い。こういったところと、万遍なく競っても上手くいかない。
もし、成果を出そうとするならば、大型スーパーでは扱い難いものやサービスを徹底して扱うしかない。
ナショナルブランドではなく、地域産品を扱う。市場を通った食品ではなく、農家から直接仕入れて不揃い品を安くで販売する。他の地域専門店と連携して、スーパーで扱えないものを紹介する。お客様一人一人の情報を覚えて、常にお客様に合ったものを合った形で提供する。
今まで売っていた商品が売れ難くなったとしても、こういったことに集中し、徹底して行わないと、大型スーパーと併存することは難しいのだ。
全面的にスーパーに対抗しうる資源がないからである。
 
ここは、田舎であるほど、ロジックよりも人間関係によるものが多いので、とても難しいことではある。多くの失敗事例で、あり得ない選択を行ってしまうのは、この人間関係の濃さによる部分が大きい。
しかし、このような選択を行わない限り、スーパーのようなケースで、地方は衰退していくことになってしまうのである。この事実に向き合うことこそ、地方創生・再生の第一歩なのだ。
 
 
【地方に残された資源】
 
では、具体的に地方は、何を持って産業を活性化すべきなのだろうか。
 
ここで、2つのポイントを振り返ると、
 
「ポイント①:大都市圏でもできることは、やってはいけない」
「ポイント②:将来的にも地域に産業集積させる」
 
の二点から導き出されるのは、在り来たりかもしれないが、
 
(1) 農業や漁業、畜産業などの一次産品、地域伝来の伝統工芸品を活かした製造販売業までの産業集積
(2) 名所等の観光資源を活かした観光業・飲食業の集積
(3) 既に地方に産業集約されている製造業等の更なる産業集積
(4) 地方に集積されたことがない大都市産業の地方での産業集積
 
に限られてくるだろう。
但し、幾つかポイントがある。
 
(1)において重要なのは、産品を活かした上で、製造販売業までの産業集積を行うことだ。ネット販売主体でも構わないし、場合によっては、最終販売は百貨店やこだわりのネット通販会社に任せても良い。
しかし、産品に近いところで商品企画や製造まで行うことで、関わる人数が増えるので、産品を生産して出荷するだけよりも、多くの雇用を生み出せるし、その産業を支えるサービス関連業も増える。
(2)においては、単なる観光業と考えるのではなく、そこに来た人へのサービスをどれだけ幅広く提供できるか、という観点で広げていくことである。
特に、(1)との連携により、商品を知って貰う場としても徹底活用しなければならないし、名が売れた産品であれば、その地域限定で提供する商品を作って、来る理由を生み出していくことが大切である。更に、ボランティアなども活用して、その地を知って貰うというサイクルを継続的に回していく発想が必要だろう。
(3)においては、産業集積による優遇税制や公的な設備投資が必要である。試験や検査など、基幹企業の取引先が集まってくる理由付けを提供することや、雇用面でのサポート(公的な保育所などの充実や補助)も有用である。企業が集積してくれば、新たな取引のきっかけも増えていき、更なる活性化が望めるだろう。
(4)においては、ITやデザインなどの場所に紐づかない産業を集約してはどうかと考えている。そのような産業においては、ストレスコントロールは重要課題である。サテライトオフィス型で場所の提供を行い、メンタルヘルス面において地方で働くことのメリットを感じて貰えれば、最終的に、それなりの誘致が可能であろう。ある程度の成果が出れば、ITなどの技術系の学校を進出企業と開講しても構わない。若い人の確保にも繋がると考えられる。
 
このような形で、地方ならではの産業集積をはかれれば、簡単には大都市圏に出ていかないし、大都市圏とは違った発展を実現できる。
そうすることで、雇用が人を呼び、人が集まることで、初めて、地方は継続的な活性化をはかれるのである。
 
そして、これを実現するために重要なのは、「自らの地元で何が売り(他に買って貰えるもの)になるだろうか」を徹底して把握・理解することである。
これが出来なくては、何を対象とすべきかが見出せないので、成功は覚束ない。
 
この時に使うと良いのは、外部人材である。但し、使い方としては、外部人材だけに任せるのではなく、外部人材と地元の若手を混合して使う、という方法が良いだろう。
地元だけだと、何が良いのかわからないし、外部だけだと、中々見つけられなかったり、それがそこにある歴史などを把握できない。また、外部人材はどうしても登用者の顔を伺ってしまうので、地元の別ルートの人間関係を持って貰った方が良いだろう。そうしないと、偏った意見を出してしまいがちだからだ。
 
このようにして、地元の資源を見出し、活用することが出来れば、地方創生・再生の糸口をつかめるのではないだろうか。
 
 
【単に増やそうと思っても人口は増えない】
 
今回は主に産業を軸に、地方創生・再生について話をしてきたが、最後に人口を増やす上でのポイントに触れておきたい。
 
地方と大都市圏の大きな違いは、集約における効率性の差が生み出すものであると既に述べたが、その点を注意しておかないと、産業振興策が上手くいっても、思ったより人が集まらずに継続性を失う場合がある。
昔からずっと地方に住んでいると気付かない人もいるので、この点は本当に注意を払うべきだ。
 
それは、街としての集約度、である。
 
地方は大都市圏と比べて、非常に人口密度が低いが、その中でもある程度人が集まって街を形成している。すべてが田園風景や山村ではなく、それなりの街が人口の大半を占めていることを忘れてはならない。
それはなぜかと言うと、ある程度集まった方が便利だし、特に生活インフラにおいて効率的だからだ。
 
例えば、人里離れたところの集落を維持するためには、そこまでの道路、電気・ガス・水道、通信インフラが必要となる。一人当たりにかかるコストは、都市部の何百倍になるケースも普通にある。
そうなると、都市部ほど高頻度に設備更新することが難しいから、限界ギリギリで維持することになるし、最新設備が配備されることはほとんどない。ガスなども天然ガスではなくプロパンガス(ボンベ)だったり、携帯電話も電波が場所によって届かない、ということもある。地域によっては、水道料金が都市部の何倍もする場合だってあるし、公共交通機関に至っては、バスが午前と午後の1便ずつしかない、というところもあるし、タクシーすら予約しておかないと来てくれない。当然、コンビニもなければ、スーパーや病院だって車で一時間以上走っていかなければならない、なんてこともざらだ。
 
幾ら気候が良くて、東京のような通勤地獄がないと言っても、便利さについては、一定水準以上を求めてしまうものであり、それがないと永住できる人は少ないのである。
 
そのため、コンパクトシティのように、ある程度、計画的に人口集約を行い、その近隣においては高い利便性を提供していく、という街づくりの努力は必要である。そして、既存住民に広く提供するのではなく、固定資産税などの優遇措置とともに、ある程度、既存住民にも転居を促しつつ、人口集約地に対する優先的かつ集中的投資を行っていく必要があろう。
そうでなければ、集まってきた人口も、あまりの不便さに定着しなくなってしまうし、維持コストが莫大な金額にのぼり、既存の維持だけで投資にお金を回せなくなってしまうのだ。
 
ここも、産業の選択と同様、ある程度の集中と選択は必要不可欠と言えよう。
 
大阪都の話でも触れたが、誰もが全て良くなると言うことはない。
誰かが何かを我慢することで、それ以外の何かが良くなるし、地方創生・再生に至っては、それにより地元が維持、場合によっては発展することに繋がるのである。
 
 
 
最後にまとめよう。
地方創生・再生において、ゴールを明確に設定しないことによる失敗が数多く発生してきた。
本来設定すべきゴールとは、産業振興による雇用の創出であり、それによる人口維持あるいは増加を目指すことに尽きる。
これを実現するには、①大都市圏でもできることはやらず、②産業集積させることが必要不可欠であり、そのために、特定の産業のみを優先して優遇・支援することが重要である。色々なものを支援していては、大都市圏に負けてしまうのだ。
そして、地方に残された資源は、特産品と呼ばれる一次産品や伝統工芸品や観光名所、既存の集積された産業しかなく、その周辺の仕事をいかに集約させていくかが、継続的な雇用創出には欠かせない。
また、大都市圏にしかなく、未だ地方には足を踏み入れたことのないITなどの産業を本格的に取り込むことも視野に入れるべきであろう。
加えて、流入人口を維持するためにも、コンパクトシティのような住みやすい中核の街づくりが必要となってくる。
これらのことを、過去のしがらみを捨てて実行することで、初めて地方創生・再生は上手くいくのであり、戦略性のない無目的で手当たり次第の産業振興や移住促進策は、継続的な成功を生まないということを、改めて強く認識すべきなのである。
 
 
 
◆筆者紹介
FRI&Associatesの草創期メンバーで、現在、NPO法人FRI&Associates 理事長
大阪大学大学院工学研究科を修了後、外資系コンサルにて、事業戦略、業務改革、IT導入等を手がけたが、自身の仕事の関わり方に疑問を感じ、ベンチャー企業に転職。経験を活かし、各種企画・改善業務、法人営業、業務部門長等を担い、多数の業界大手企業のマーケティングコンサルティングにも責任者として従事。その後、投資育成企業にて子会社の事業企画や経営改革、大手メーカーの機構改革などにあたった後、地元関西にUターン。
計測機器メーカーにて、経営企画担当の上席執行役員として、各種改革業務、マーケティング、事業開発等を推進する。その後、グローバルファームの大手監査法人にて、メーカーを中心に経営高度化に関するビジネスアドバイザリーサービスを提供後、住宅リフォーム会社にて人事とコンプライアンスに携わり、現在は、大手携帯販売代理店にて、業務改善、物件開発、マーケ、購買等の責任者を担う。
横串での業務改善とマーケティングを軸に、事業を成長させることを得意とする。

 

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