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業務改善を成功に導く方法論2『業務改善成功の要点とは』

2018年3月27日 by 理事長 清水 知輝   

理事長 清水 知輝

前号では、業務改善がなぜ失敗するのか、特に「コスト削減」と「業務改善」を勘違いしていることによる問題点について、日本のおかれた歴史的環境が原因であり、どの様に考えていくかについて論じた。
今号では、業務改善を成功させるための要点に論じていきたいが、その際、細かな部分はその時々に合わせて色々と工夫しなければならない。しかし、方向性の部分は大半のケースで共通化されるため、そういったポイントをまとめたいと思う。
 

 
【業務改善はコスト(時間・費用)をかけよ】
 
業務改善が単なる「コスト削減」ではなく「費用対効果」を軸に考えることは、前号で概ね、ご理解いただけただろう。
 
そこで、今までの経験上、業務改善を成功に導く秘訣の一つをお伝えしたい。
 
それは、「コストをかけることから考える」ことだ。
 
ここで驚いた人は、まだ、コスト削減の呪縛にとらわれていると言って良い。
何度も触れている通り、業務改善とは、コスト削減ではなく、費用対効果を上げる活動である。
そして、コスト削減だけだと、全体としてシュリンクする方向にベクトルが向く。それは、例えゆっくり進んだ場合でも、緩慢なる死へ向かう道なのだ。
 
だからこそ、コストをかけてアウトプット(=効果)を高めることに、徹底して知恵を絞って貰いたい。
敢えて、「コストをかける」という制約をかけることで、初めてアウトプットを増やすために真剣に考えられるようになるのだ。そのくらい、コスト削減だけ考えるのは容易で魅惑的だし、その考えに呪縛されていると言って良い。
 
実は、生産現場のコスト削減も、例えば、冶具の開発・作成など、地道な活動を行っていたが、それは、当然ながらコストのかかる活動である。
ちなみに冶具とは、加工などを行う際に、その加工をしやすくするために、加工物を保持し一回一回の調整を減らすためのものだ。
どのような冶具を使えば、1回当たりの作業時間を最大限減らせるかを検討し、複数の冶具を試作し、実際にテストをしてみた上で、使用する冶具を決定して使っていく。
検討時間、試作費、冶具代など、1回当たりの作業時間を減らすために、かなりのコストをかける。しかし、僅かな時間しか削減できないとしても、月間や年間の生産量に対して、毎回毎回その時間を削減できるとなると、また、生産品質が上がることを考えれば、効果は非常に大きな値となる。
それが優れていたからこそ、日本の生産現場の生産性や品質は飛躍的に向上したのである。
 
多様な車種を一つの生産ラインで生産するには、一つのロボットアームで複数車種に対応する必要があり、あるタイミングで旧来機種との入れ替えを行う必要があった。
その際の投資額は莫大な金額であっただろうが、それによって車種が変わるごとに工具や設定を変える(段取りがえと呼ばれる)時間が不要となった。これにより、生産性は格段に高くなったのである。
逆に言えば、どれだけ工夫しても、このロボットアームへの投資がなければ、複数車種に対応するラインという方法での飛躍的な生産性の向上は不可能であった。
生産性の向上に、投資は避けて通れないのである。
 
それは、いわゆるホワイトカラーの生産性向上、業務改善においても同様である。
 
【モグラ叩き的対策は避けよ】
 
人の能力は経験と教育の積み重ねによってのみ向上する以上、生産機械のように簡単に入れ替えて済むものではない。
能力面の向上については、そもそも時間もコストもかかる、ということは忘れてはならない。
ここにおいては、教育や経験を効率的に積ませるように、仕組化することが重要である。
 
人を育てるということについては、マネジメント力2 ~優れた上司とは~ 『優れた部下育成のあり方とは』などのマネジメントシリーズでも述べているが、それぞれの人に合った形で行うカスタマイズ部分と、対象のほぼ全員に対して一律に行われる共通部分の双方が必要になってくる。
これを、最も効率的になるような組み合わせにすることがポイントになる。共通化すると、どうしても本来その教育を受ける必要がない人が僅かでも出てくる。これをどの程度まで寛容するのか。また、カスタマイズ部分は教育や経験を積ませる際の指導者や経験の質にバラつきが出てくる。このバラつきをどのような方法で最小化するのか。
このような視点を持って、全体設計を行う必要があるだろう。
 
人の話ではなく、小さな単位での業務については、個々の業務において、何が問題となっているのか、それは改善可能かの見極めが必要となる。
業務改善の一番難しいところは実はこの点であるが、多くの場合、現状把握をしっかりせずに、とにかく成果を求めて付け焼刃の解決策を乱発して、疲弊するだけに終わってしまう。
 
今まで経験してきた業務改善においても、ほとんどが「なぜそれが起こったのか」という理由をきちんと説明できる人がほとんどいないケースが大半であった。そうなると、解決策が正しい訳もないのであるが、更に難しいのは、よくよく聞いて調べてみると、現状ではその問題が必ず発生するようなやり方になっていて、問題自体を容易に解決できないことになっている場合も多い。
 
【よくある間違いと正しいアプローチ】
 
よくある間違い事例なのが、人不足でチェックが甘くミスが発生しているにも関わらず、ミスが発生するからダブルチェックを増やそう、という解決策にすることだ。当然ながら、より時間が不足するので、良くなるどころか悪化してしまうことになるだろう。
笑い話のように聞こえるかもしれないが、これは本当に多い。
 
こういった場合の解決策は、ミスを減らす方法だけを考えると、決して上手くいかない。
一番の問題は、品質維持のための十分な時間を、各所で取れておらず、正しい方法に至っていない事にある。
そのため、とにかく工数の確保を最優先に行わなければならないのだ。
 
この方法が、ミスを減らす、という話の延長線上にないことは、おわかりいただけるだろう。
実際、私は過去にこの方法で、ミスを大幅低減することに成功した。他にも必要な要件は幾つかあるのだが、対処療法ではなく、根本治療の考え方でまずは臨むべきなのだ。
 
具体的には、単純に人を増やしてミスの発生自体を抑えるか、チェック行程を極限まで減らして全体の工数を確保した上で、集約したチェックの質をシステムの支援など(ここにも投資は必要)により格段に向上させるか、一定までのミスを容認するか(提供金額に合わせた品質を規定し、品質が高いものは高い金額を、そうでないものはそうでない金額をつけて、お客様に選んでもらう等)と言った解決策が考えられる。
それぞれについて、かかる費用と得られる成果を勘案して、比較検討すれば、どの方策が最適かがわかるし、場合によっては、それらの複合策を取ると良い場合も出てくる。
 
このような具体策まで持ってくるには、きちんとした現状把握・分析が必要だし、チェックの質を上げるなら、質をあげるための方法論(どこで何をするか、そのチェックリスト化と運用方法、追加的なシステム化など)の開発が必要だ。
提供価格の変更ならメニュー開発とプライシングの検討とお客様や営業への説明が必要となるだろう。
それらは、かなりのコストを要するが、良いものになればなるだけ成果も大きくなる。
 
こう書くと、生産現場の冶具の話と似ているが、まさにコストをかけなければ成果は得られない点においては、全く同じなのである。
 
【重要なのは目標(KPI)設定】
 
では、業務改善をより成功しやすくするためには、何に着目すべきだろうか。
 
それは、「目標設定が適切であるか」である。
 
先ほども述べた例で言えば、「ミスの低減」が目標ではなく「作業当たりの工数確保」が適切な目標である。この場合で、目標が「ミスの低減」のままであったら、確実にその改善プロジェクトは迷走したであろう。
笑い話にも書いたように、ダブルチェックが増えて時間が更に減り、個々のチェックが更に甘くなって、結果的に品質は更に悪化しただろう。
 
しかしながら、現実にはこのように「○○現場の業務改善」という曖昧なゴールが目標になっているケースが非常に多い。
テーマとして設けるのは良いが、その業務・プロジェクトにおいて、きちんと適切な現状分析に基づく目標が再設定されているケースは非常に少ないし、再設定されている場合で現状分析が実施されている際は、かなりの確率で大きな成果が出ていると言える。
 
曖昧な目標のままだと、個々人の向く方向がバラバラになる上、正しくない方向(先ほどの例ではダブルチェックを増やす)に走る確率も増えてしまい、まず失敗するばかりか、関与した人は疲弊するし、成果が出ないから評価もされず、メンバーのモチベーションは落ちてしまう。
更に、一番問題なのは、経営層の理解が浅く、曖昧な目標のまま現場に渡して、あとは現場任せにしてしまうケースだ。こうなると、現場は確実に迷走する。
 
コンサルティングのプロジェクトでも、この目標設定にかなりの時間を割くし、経営層と現場の双方がいる中で、目標設定の確認タイミングを持つ。
そうしないと、どれだけ個々の人の能力が高く、やる気があったとしても、プロジェクトが上手くいかないことを知っているからである。
 
業務改善を成功させるには、業務把握・分析に基づいた適切な目標設定を行い、それを経営層(あるいは上司)ときちんと握ることだ。
そして、何より、目標設定が適切かどうかが、全ての成否を握ると言っても過言ではない。
勿論、目標である以上、より具体的でなければならない。少なくとも関係者に話して直ぐに理解できるものでなければならない。(なぜそうなるかについては、当然、説明を要するが、何をするか自体は直ぐに理解できるほど具体的でないといけない)
 
具体的な目標が設定されていないのは論外だが、例え、目標が誤っていたとしても、具体的であれば、何が間違ったのかが非常にわかりやすくなる。間違いが見えれば、後は修正して再度チャレンジすれば良いだけである。
だからこそ、問題が発生している部分の現状把握・分析を時間をかけてでもしっかり行い、本質的な課題を解決するための目標設定が成否をわけるのであるし、そこに対しては十分なコストをかけるべきなのだ。
 
【人手不足の時代にはコスト削減ではなく業務改善による生産性向上しかない】
 
私が、改めて業務改善について書こうと思った理由のもう一つがこれである。
 
日本は今後かなりの長期にわたり、もしくはほぼ永続的に人手不足の呪縛にとらわれるだろう。
これは、人口動態を見れば、誰しもがわかることである。
女性や高齢者の参画は、人手不足が急激に進むことを緩くすることは出来ても、解決することにはならない。
働く人が増えれば、それに伴ってサービスを求める人が増えるから、仕事の中身が同じであれば、結局は全体の人手不足は大幅には改善できないからだ。
最近は、AIの発展で人手が一時的に余るのでは、という話が出ているが、多くの仕事において、かなりの再教育を要する結果になるため、本質的な改善にはほど遠いというのが実態であろう。
例えば、自動運転で大量の失業者を生むであろうタクシードライバーのうち、自動車関係以外の仕事を直ぐにこなせる人がどの程度いるだろうか。そして、運輸業全体が自動運転により、雇用が減ってしまうのである。中長期的な人のシフトが望まれるが、技術の発展は一気呵成に進むようになってしまった現在、単なる人手にはなっても、他業界や異業種での戦力化にはかなりの時間を要すると考えるのが普通だ。
 
その際に、コスト削減ばかりに目を向けていては、その事業や会社は縮小するしかなくなる。
簡単に人を雇うこともできなくなるし、雇っている人のコストも上がってくる。これは避けられない事実だ。
もし、それを避けようとすると、より給料の高い他社・他業界に人が流出し続けて、事業自体が立ち行かなくなるだろう。
これは社会的な環境変化なので、何もしなければ確実に影響を受けるものだからこそ、甘く見てはいけない。
 
そのような環境下においては、一人一人の成果を高めるために、一人一人に十分な投資を行って、投資以上の成果を得られるような業務改善を進めていく必要がある。
一人が出せる成果が大きくなれば、人が増えなくても組織全体の成果は大きくなる。
当然ながら、一人が生み出す成果が大きくなれば、個々人に分配できる成果も大きくなるだろう。(これは経営の意思決定が必要ではあるが)
その結果、人手不足の中でも選ばれる会社になっていくことは可能である。
 
この考え方は、どうしても旧来型の発想をしていると実行に二の足を踏んでしまいがちだが、AI化・ロボット化による自動化領域が大幅に進む現代において、業務改善は日常茶飯事になるし、コスト削減型の発想のままでいくと、そういった社会変化に取り残されてしまい、低付加価値なものに高コストの人を使い続ける結果、給与とのバランスを崩し破たんするのは明白である。
出来る限り早く発想を変えたものが高収益企業になっていくし、実際、多くの高収益企業がそのような考えで事業運営をしている。
人が足りない分をロボットやAIが代替する、というような単純な話ではなく、勿論、一人の人が長時間働き、よりたくさんの仕事をする、というものでは決してない。
継続的に高付加価値業務に人材を充てられる、人を育てていける組織が、これからの時代においては生き残れるのである。
 
これはまさに、工業において人類が蒸気機関を手にした産業革命をこえるような革命であり、発想を早期に転換できるもののみが次のステップに進めるのだ。
 
もう一度言おう。人が最も高コストだからこそ、コスト(人)を削減するのではなく、投資を行って、人が生み出す付加価値を最大化すべきなのである。
 
次号からは、人に焦点を置きながら、よりテクニカルな部分について触れていきたい。
 
 
最後にまとめよう。
業務改善においては、単なるコスト削減に終わらせず、必要な投資をしっかりと行い、アウトプット(売上、収益)を拡大させ、費用対効果を高めることに注力することが欠かせない。
また、費用対効果を向上させる上で、目標を具体的に示すことが必要であり、常に成果とコストの双方に目がいくようにすることが肝要であろう。この目標設定をミスすれば、成果を出すのは非常に難しいと考えるべきだ。目標設定の巧拙がカギを握っていると言えよう。
そして、人手不足・AIやロボット化が進む現代において、業務改善・費用対効果の発想こそが、次の時代に生き残れる組織かどうかを決定づけることになるだろう。
時代の変化が加速している世の中で、会社組織だけが旧来型のまま生き残れるほど甘くはないのである。
それは、今これを読んでいる皆さん自身も同様なのだ。
 
そして、併せて教訓を書いておきたい。
私の年代は、第二次ベビーブーマーで人数は非常に多いのだが、バブル崩壊後の最悪の就職氷河期だったため、就職できた人間は非常に少ない。それによって現在何が起こっているかといえば、40代ミドル層、それもマネジメント経験者の不足であり、大きな組織ほど中間層の不足は大きな問題となっている。それによって、ミドル以下の層にも指導者不足という悪影響を生み出し、多くの層が疲弊してしまっている。
今更何を言っているのか、と思うが、自ら人数を減らしておいて、今更足りないと言っても無理だし、同じ年代の人数は他の年代よりも多数いるにも関わらず、マネジメント経験者のような人は簡単には作れないため、各所で不足し問題を生じさせている。これこそが、人をコストとしてしか見れなかった経営判断の末路だ。
正直、笑うに笑えない、お粗末極まりない話である。
このような笑えない未来をもう一度迎えるようなことは、是非とも避けて貰いたいものである。
 
 
◆筆者紹介
FRI&Associatesの草創期メンバーで、現在、NPO法人FRI&Associates 理事長
大阪大学大学院 工学研究科を修了後、コンサルティング会社にて、事業戦略、業務改革、IT導入等を手がけたが、自身の仕事の関わり方に疑問を感じ、ベンチャー企業に転職。経験を活かし、各種企画・改善業務、法人営業、業務部門長等を担い、多数の業界大手企業のマーケティングコンサルティングにも責任者として従事。その後、投資育成企業にて子会社の事業企画や経営改革、大手メーカーの機構改革などにあたった後、地元関西にUターン。
計測機器メーカーにて、経営企画担当の上席執行役員として、各種改革業務、マーケティング、事業開発等を推進する。その後、グローバルファームの大手監査法人にて、メーカーを中心に経営高度化に関するビジネスアドバイザリーサービスを提供後、住宅リフォーム会社にて人事とコンプライアンスという新たな業務に携わり、関西の大手携帯販売代理店にて、業務改善、物件開発、マーケ、購買等の責任者を担い、2017年4月より業界団体に出向し、会員企業向け教育研修事業の立ち上げ、各種業務の改善などに従事。業界全体の発展に尽力している。
事業企画や問題解決をはかる際、事業特性を鑑み、横串での業務改革とマーケティングを軸に、具体的な行動を行うことを信条としている。

 

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