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業務改善を成功に導く方法論1『業務改善が失敗する理由とは』

2018年2月21日 by 理事長 清水 知輝   

理事長 清水 知輝

私事で恐縮だが、ここ数年は新たな様々な職種に就く中で、職務遂行に手いっぱいなところがあったが、仕事の関係で東京-大阪間の移動が増え、まとまって考えられる時間が増えたこともあり、新たなテーマで筆をとることにした。
私は今までの職務経歴の中の大半で、業務改善の仕事を担ってきた。特に、日本のホワイトカラーの生産性は著しく悪く、それは全ての業界・業種で長年の課題でもあったため、自らの好みに関わらずたくさんの経験を積めた。
マーケティングも非常に取り組みがいがあり、「Scientific Art」と考えているので、個人的には好きな仕事であるが、業務改善はこれほど奥深い仕事はないと考えているし、ある意味、すべてに応えられる正解もないと感じている。だからこそ、まだ現場に立てるうちに、今までの経験、知見をまとめてみたい。
 
 

【失敗のもとたる日本における勘違い】
 
最初に、色々なところで業務改善を行ってきた、と書いたが、もちろん、全てが上手くいった訳ではないし、あるいは、それまでに進めてきた業務改善の話を聞くことも多く、その分、失敗例も聞く機会が多かった。
そういった中で、多くの失敗例に共通する基本段階での間違い、勘違いがあることに気が付いた。
 
それは、「業務改善とコスト削減を混同している」ことである。
 
継続的なコスト削減は、日本のお家芸とも言える。
だからこそ、業務改善とコスト削減を混同してしまう人が多いが、これは似て非なるものであるし、同様に考えてしまうと、まずうまくいかない。
 
先日も「IoTを何に活かすか」という経営層向けの調査で、世界では6割程度が「新しいビジネスに使う」と答えたのに対して、日本では同様の6割程度が「業務の効率化に活かす」と答えていた。
もっと正確に言えば、コスト削減に活用する、と考えている、と言った方が正しいだろう。
 
また、日本で「リストラ」と言うと、「首切り」を指すように捉えられる。
しかし、正確には「restructuring」であり、企業や事業の再構築を指す言葉であり、決して人員削減が目的ではなく、多くの場合において、当該事業を強化するための新規投資を伴うのが一般的である。
それをもって、人員削減、すなわち、コスト削減と捉えるところなど、勘違いも甚だしいとしか言いようがないが、これが日本における「コスト削減病」の最たる事例と言えよう。
 
こういった背景もあり、日本では業務改善をコスト削減と勘違いしている経営層が非常に多いことが、ホワイトカラーの生産性が高まらない大きな要因となっているのだ。
非常に保守的であるという問題はもちろんあるが、何も、日本のホワイトカラーの能力が著しく低いから、生産性が低い訳ではないのである。
 
【コスト削減と業務改善は似て非なるもの】
 
では、何が異なるというのだろうか。
 
利益=売上(アウトプット)-コスト(インプット)
 
企業が中長期的に高める利益は、売上からコストを引いたもの、というのは良く知られているだろう。
すなわち、インプット最小化・アウトプット最大化が、ほぼ全ての企業目的となっている。
これは、理解いただけるだろう。
 
「コスト削減」とは、コスト(インプット)に対象を絞り、それを単純に減らすための活動である。
例を挙げると、仕入業者と交渉したり変更したりして、同じ商品やサービスを安く仕入れる。あるいは、給与をカットして人件費を下げる。他には、執務エリアや工場の蛍光灯を間引きして電気代を節約する。今まで出していた販売促進費や広告費を削減する。
というようなものが挙げられる。
勿論、これほど単純なものは少ないとは思うが、とにかく「コストを減らす」というもがコスト削減である。
 
それに対して、業務改善が大きく異なるのは、目を向ける先が「コスト」ではなく「費用対効果」であることだ。
 
費用対効果とは、「効果/投下コスト」で求められる。
最初の式で表現すると、
 
費用対効果=アウトプット/インプット
 
である。
 
コスト削減は、あくまで「インプット」のみに働きかける活動に対し、業務改善は、アウトプットにも働きかける活動である。(アウトプットを維持したまま、インプットを下げる活動も勿論含む)
つまり、現在の業務と比べて、より大きな成果が得られるのであれば、投下コストの増加もOKなのである。
打ち手の幅が全く異なるのだ。
 
例えば、仕入業者に仕入価格を下げさせるかわりに、品質を向上させて、最終製品の故障率を引き下げる。あるいは、人件費を下げるかわりに、技術者の営業同行等を行って販売力を強化し、同一の人件費でより高い売上を得る。単に販促費や広告宣伝費を削減するのではなく、Web広告の比率を高めたり、販促費をより営業戦略に沿った形に変更して、売上当たりの販促費・広告宣伝費率を下げる(総額の費用が上がってもOK)。
さらに言えば、上記の取り組みを通じて、保証期間内の故障率を下げてそれにかかる費用を圧縮したり、顧客の信頼を高めて商品価値を上げ、次の契約や紹介に繋げる。あるいは、販売力を強化することに加えて、技術者が直接顧客の声を聞く体制にすることで、次の製品開発や改良に繋げる。また、従来型の販売にとらわれることなく、新しい販路開拓に繋げたり、新たな営業戦略の浸透を早める、と言った効果も考えられる。
 
確かに、分母である「投下コスト」は下がらない、あるいは、場合によっては高くなることもあるが、「分子」である効果部分が高まることで、結果的に、費用対効果は高まることになる。
 
では、この違いによって、何が変わってくるのだろうか。
 
【コスト削減だけだと難易度が高い】
 
単なるコスト削減は、多くの場合で現場の士気を下げたり、現場の利便性を犠牲にすることが多い。
そして、その結果として、コストも下がったが、売上や品質も共に落ちて、マイナス効果が大きくなることが多い。
 
これは、進め方にもよるが、管理部門が現場のことを理解できない、あるいは、コスト削減の要点を理解していないことで発生する。そして、そういった会社は残念ながら非常に多い。
現場のことを必要以上に聞くのはよくないが、反対に、現場のことを調べずに進めてしまうこともまた、同じく問題なのである。
後、コストを単純に削減するのは、費用対効果を上げるよりも簡単だから、という理由も大きい。
 
私は、事務仕事が多かったので、幾つか笑い話のようなコスト削減例がある。
例えば、紙の節約のために複合機(コピー&プリンター)に裏紙を使う、という話があったが、裏紙を使うことで、複合機の故障がよく発生し、修理費がかさむばかりか、業務に支障が出ることが多かった。また、ホッチキス止めだと使えないので、ホッチキスを外すという付加価値の低い仕事が増えた。
確かに紙代だけ考えれば減ったのだろうが、それ以外の部分で修理費は上がり、業務効率が悪化してしまった。 
普通に考えれば、こんなコスト削減はやめるべきだが、紙代だけ見れば下がっているので、成果が出た、と言って長らく続いていた。当然、事務効率は悪化したばかりか、重要なタイミングで機器の故障が発生し、大きな問題となり、しばらくして、裏紙使用はなくなり、紙のリサイクル+印刷時の両面2UP推奨、という形に変わっていった。
 
他にも、事務用品代を下げるために、使用できる備品を制限するケースがある。
その際、やってしまいがちなのは、実際に使用している人たちに聞かずに、単に安いものを指定することである。
どれだけ安いボールペンや付箋を用意しても、使いにくければ仕事の効率が悪くなる。
私が知っている現場では、不満が高まって結局制限を解除するケースや、解除しない場合は自分でお金を払って使いやすいものを使うようになることが多く見られた。
しかし、一番悪いケースは、用意されたものを使い続けて、全体の業務効率が悪化する場合である。
現場が真面目な場合ほど、このケースに陥りやすく、その問題に気付きにくい。
 
コスト削減(インプット)だけを見ると、こんなことが多々起きてしまうのだ。
 
【人件費を単なるコストと見るなかれ】
 
しかし、多くの人が忘れてしまいがちだが、会社において一番高いコストは、実は人件費なのである。
大規模な設備投資もまた高コストであるが、使用期間に押しなべて見ると、ほとんどの場合、人件費には及びもつかない。だからこそ、工場などでも機械化が進むのであるが、この事実をなぜか多くの人が無視している。
 
何を言いたいかと言うと、人件費が一番高いのだから、当然、最も重視すべきは、人が関わる業務の業務効率なのである。
 
業務効率が高い会社は、強い体質の会社であり、簡単には潰れない。
私は、最初に入った会社がコンサルティング会社だったこともあり、お客様に一人が時間あたり幾ら、という請求を行うため、業務効率に対する意識は強く持たされた。
しかし、色々な会社を見てきたが、業務効率に対する意識が低いか間違っている、あるいは、ほとんどないと言って良いところが多かった。
「出世=給与の上昇」であって、「出世・高給=仕事の高度化・効率化が必須」という人が、経営層含めて、あまりに少ないのである。
 
単なる低コストな会社は、業界が恵まれている間は大丈夫だが、業界が成熟していき収益性が落ちてくると、業績が徐々に悪化し続けていく。
それによって、更にコスト削減意識が強まるので、現場は後ろ向きになり、売上と利益が落ちてくるという悪循環に陥ってしまう。早くにこの悪循環に気付けば良いが、昔の成功体験=コスト削減なので、方針を変えられずにかなり厳しい状況にまで追い込まれていくケースが多いのが、難しいところである。
 
だからこそ、単なるコスト削減だけ意識していてはダメで、全てにおいて費用対効果に意識を置いておく必要があるのである。
 
【コスト削減と混同される歴史的・社会的背景】
 
では、なぜここまで業務改善がコスト削減と混同されてしまうのだろうか。
 
問題点は、大きく二つある。
 
一つ目は、歴史的背景である。
日本が製造業によって高い成長を実現し、しかも、高品質低価格で作れば売れる、という時代が非常に長く続いてしまったからであり、そういった成功体験を持っている人が、特に役職者の大多数を占めているからである。
 
日本を代表する企業であるトヨタも、昔からコスト削減のお手本とも言える会社で、それで非常に高い競争力と収益性を獲得してきた。
なぜ、そうなったかと言えば、誤解を恐れずに言えば、技術力が高かったが故に、あるタイミングから生産部門は安く作れさえすれば売れる、という環境になっていたからだ。もちろん、日々の品質改善は行われていたが、開発段階から、製品品質向上が仕組みとして動くようになっており、生産現場の第一目標が、一定レベル以上の品質のものを、納期内に、とにかく安く作る、ということに集約されていったのだ。
 
そのため、生産現場では、コスト削減が大きな命題となり、業務改善=安く作ること、に近しいことになっていった。
業務改善は費用対効果、すなわち、分子と分母がある、というのは、先に触れた通りであるが、分子が常に保証されている環境下においては、分母、つまり、投下コストをいかに低く抑えるか=コスト削減のみに注意がいってしまう。
 
その期間が非常に長く続いた結果、日本においては、業務改善=費用対効果、ではなく、コスト削減という誤解が多くの環境で定着してしまったのである。
最近は、かなり改善が進んでいるものの、マーケティング部門が弱いメーカーが多いのは、その証左とも言えよう。
 
二つ目は、ある意味歴史的ではあるが社会的背景と言える「正解教育」の弊害である。
 
日本では、高度成長期を支えるために、兎に角、「答えがある問題に対して正しく答える」教育が徹底して行われてきた。それゆえ、品質は高く、コストは低く抑えられてきたのである。正しく、正確に作れば、不良の少ないものが素早く作れるようになるからだ。
当時の時代背景に照らして、その方針自体は間違っていなかったと言えよう。
 
しかし、売上側を増やそうとすると、その考え方は逆に阻害要因になる。
新しい商品(製品・サービス)を生み出す行為は、「正解のない」領域になる。確からしいところを探し、そこで自ら答えを作っていく、という表現が近いだろう。
 
つまり、「正解教育」を受けた人は、正解のない問題については非常に弱いため、分子である売上側を伸ばすことがとにかく苦手である。
逆に、コスト削減は正解がかなりの範囲である領域なので、「正解教育」を受けた人にとっては得意であるため、ついつい得意なことばかりに集中してしまうのだ。
 
今は、正解教育ではビジネスが成立し得ない。
にも拘わらず、そこからの転換は非常に遅く、以前よりマシになったとは言え、基本的な部分は「正解教育」が幅を利かせている。
 
歴史的背景はメンタルに、社会的背景はスキルに影響を与える。
そのどちらもが、コスト削減優位に働いてしまうことが、この問題を根深いものにしているのだ。
 
【変化と停滞】
 
もちろん、今は生産現場も大きく変わっている。
例えば、セル生産方式のように、多品種少量生産に向いた生産方式が主流となった工場が増えていたり、同一生産ラインでも、何種類もの製品を作れるようになっていて、製品設計もそれを前提に行われることが多い。
例に挙げたトヨタの生産ラインを見たことがあるが、流れ作業であるにも関わらず、一台一台、違う車種の異なる色の車が流れていて、よく対応できるな、と感心したものであるが、生産設備だけでなく、製品設計も共通化するものと変えるものを上手く組み合わせることで、多品種少量生産を実現している。
これによって、生産現場で分子の部分に高い意識を持たずとも、分母であるコスト削減に注力できる環境を作っているのだ。(他にも、生産現場の人のモチベーションを高める狙いなどもある)
 
このように、モノづくりの領域では、コスト削減から業務改善への舵きりが上手く進められてきている。大手メーカーでは、各地にデザインセンターを置いたり、マーケティング部門の拡充をはかっている。
 
しかし、ホワイトカラーの領域、あるいは、サービス業においては、費用対効果ではなくコスト削減というレベルから進んでいない現場も非常に多い。
日本のホワイトカラーの生産性が悪い、と言われて既に長い年月が流れている。
しかも、以前は人件費が安かったことで、生産性が高かっただけで、費用対効果が優れていた訳ではなかったことを考えれば、日本において、費用対効果に高い意識が向けられたことは、基本的にないと考えて良いだろう。
 
これは、由々しきことだと言って良いし、そこに投資を行わず、内部留保を高めている企業が非常に多いことは、今後の日本経済における重要問題だと言って過言ではないのである。
なぜなら、必要な業務改善や人的投資を行わず、無駄にお金をためて、将来のための時間を捨てていることに等しいからだ。
 
次回からは、業務改善を成功させるための要点に触れていくが、早く、コスト削減の呪縛から脱し、本当の意味での費用対効果を上げるための業務改善を一丸となって進めてくれることを願ってやまない。
 
 
最後にまとめよう。
業務改善とは単なるコスト削減とは似て非なるものであり、業務改善の失敗要因の多くが、コスト削減と同一視してしまっていることによるものである。
なぜ間違える人が多いのかと言えば、高度成長期を代表とするように、需要側の伸びが大きかった時代、低コスト化が利益率の大半を決める要因であり、それが長く続いたため、多くの人が誤解するようになった。
では、業務改善で考えるべきことは何かと言えば、それは「費用対効果」であり、コスト側だけでなく成果側を大きくすることが重要であり、現代においては、そちらの方が成否を分かつようになってきている。
そして、成果側を大きくするには、人件費を単なるコストと見て減らすことや抑えることを考えるのではなく、変化を恐れず人に投資して最大活用することを考えるべきなのだ。
 
 
◆筆者紹介
FRI&Associatesの草創期メンバーで、現在、NPO法人FRI&Associates 理事長
大阪大学大学院 工学研究科を修了後、コンサルティング会社にて、事業戦略、業務改革、IT導入等を手がけたが、自身の仕事の関わり方に疑問を感じ、ベンチャー企業に転職。経験を活かし、各種企画・改善業務、法人営業、業務部門長等を担い、多数の業界大手企業のマーケティングコンサルティングにも責任者として従事。その後、投資育成企業にて子会社の事業企画や経営改革、大手メーカーの機構改革などにあたった後、地元関西にUターン。
計測機器メーカーにて、経営企画担当の上席執行役員として、各種改革業務、マーケティング、事業開発等を推進する。その後、グローバルファームの大手監査法人にて、メーカーを中心に経営高度化に関するビジネスアドバイザリーサービスを提供後、住宅リフォーム会社にて人事とコンプライアンスという新たな業務に携わり、関西の大手携帯販売代理店にて、業務改善、物件開発、マーケ、購買等の責任者を担う。2017年4月より業界団体に出向し、予算策定プロセスの見直し、会員企業向け教育研修事業の立ち上げ、会員向けイベントの運営、各種業務の改善などに従事。業界全体の発展に尽力している。
事業企画や問題解決をはかる際、事業特性を鑑み、横串での業務改革とマーケティングを軸に、具体的な行動により確実に成果を出すことを信条としている。

 

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