tag:www.fri-associates.com,2008:/blog//2 2008-09-17T14:55:31Z Movable Type 3.33-ja tag:www.fri-associates.com,2008:/blog//2.242 2008-07-11T16:00:00Z 2008-09-17T14:55:31Z

最近、活躍している経営者の方々の話を聞いていると、多くの人が、いわゆる「本流」のキャリアを歩んでいない事に気がつく。もちろん、経営者育成を主...

理事長　清水 知輝 最近、活躍している経営者の方々の話を聞いていると、多くの人が、いわゆる「本流」のキャリアを歩んでいない事に気がつく。もちろん、経営者育成を主眼に、敢えて本流を作らない会社も出てきているが、特に、日系大企業はこの傾向が強いように感じる。 「本流」とは、いわゆる、「エリートコース」というものである。 筆者メルマガ「ＦＲＩマーケティング＆キャリア（旧就職参謀）」 ⇒ 筆者個人ブログ「清水知輝の視点 ～ビジネス・キャリア徒然草～」 ◆筆者紹介 FRI&Associatesの草創期メンバーで、現在NPO法人FRI&Associates 理事長。 外資系コンサルティングファームにて、事業戦略、業務改革、IT導入などを手がけ、その後、自らの関わり方に疑問を持ちベンチャー企業に転進。経験を活かし、経営企画・事業企画・商品企画・営業企画など様々な企画業務、数十名規模のライン管理職、業務・会計・人事などの各種改革業務などを担い、業績拡大を支える。また、多数の業界大手企業のマーケティングコンサルティングに責任者として従事する。実践的なアプローチにより実績多数。IT・ライフサイエンス系投資育成企業にて、子会社の事業企画や経営改革、大手企業の機構改革などにあたった後、現在は、地元関西の中堅メーカーにおいて、業務領域担当の執行役員として、戦略遂行と業務改革・改善など、成果にこだわった企業運営を担っている。 ]]> tag:www.fri-associates.com,2008:/blog//2.238 2008-06-30T14:30:05Z 2008-06-30T14:42:42Z

JAL国内線にもファーストクラスが導入され、サービスが拡大されている。しかし、彼らの戦略を見ているとマーケティングの本質を見誤っており、ブラ...

アドバイザー　河合 拓 JAL国内線にもファーストクラスが導入され、サービスが拡大されている。しかし、彼らの戦略を見ているとマーケティングの本質を見誤っており、ブランド毀損が起きているということに気づいていないことがわかる。 http://premium.mag2.com/mmf/P0/00/09/P0000975.html 【著者】 河合　拓　(かわい　たく) 経営コンサルタント　広く流通、小売業界に対して事業の立て直し、組織改革などを行っている。得意領域はマーケティング、事業戦略、生産性向上、営業改革、ナレッジマネジメント導入など。手がけた企業は国内外の大手上場企業。製造業、IT 企業、総合商社、流通企業など。赤字の上場企業を半年で黒字化させるなど、過去5社の立て直しを行いすべて成功裏に終わっている。 NPO法人FRIの設立者（現在はシニアアドバイザー） 自民党への政策提言、私立大学と大手商社と産学協同ブランド開発プロジェクト、大学生向け就職支援、中小企業向けコンサルティングなどを行っている。 (講演、執筆） 繊研新聞　（全国紙) 「ザ・ターンアラウンド」アパレル業界の事業再生　2007年 9月より連載予定 「間違いらだけのQR」「ファッション業界は08年に起きる地殻変動に備えよ」連載 チェーンストアエイジ　「キャッシュフロー経営」 大手都銀向けビジネス雑誌寄稿 大手製造業向けビジネスマガジン寄稿 政策学校一新塾 (大前研一設立) 講師　経営戦略アドバイザ 「ロジカルシンキングと会議の設定」 「仮説構築と情報収集、分析の技術」 「プロジェクトマネジメント」 「モチベーションマネジメント」 ]]> tag:www.fri-associates.com,2008:/blog//2.226 2008-06-07T05:51:36Z 2008-06-08T04:14:35Z

経営コンサルティングという仕事から、仕事の内容がどんどん広がってきている。最近では、上場企業のCEOの参謀となり、ディスカッション、ブレイン...

アドバイザー　河合 拓 経営コンサルティングという仕事から、仕事の内容がどんどん広がってきている。最近では、上場企業のCEOの参謀となり、ディスカッション、ブレインストーミングを通して多角化戦略、成長戦略の青写真を描く。時に、クライアントの名刺を持って海外提携先との交渉を行う、または、有能な人材をスカウトしヘッドハンティングを行う、などという仕事も増えてきている。現時点で、レポート一冊いくら、という仕事はほとんどしていない。 http://premium.mag2.com/mmf/P0/00/09/P0000975.html 【著者】 河合　拓　(かわい　たく) 経営コンサルタント　広く流通、小売業界に対して事業の立て直し、組織改革などを行っている。得意領域はマーケティング、事業戦略、生産性向上、営業改革、ナレッジマネジメント導入など。手がけた企業は国内外の大手上場企業。製造業、IT 企業、総合商社、流通企業など。赤字の上場企業を半年で黒字化させるなど、過去5社の立て直しを行いすべて成功裏に終わっている。 NPO法人FRIの設立者（現在はシニアアドバイザー） 自民党への政策提言、私立大学と大手商社と産学協同ブランド開発プロジェクト、大学生向け就職支援、中小企業向けコンサルティングなどを行っている。 (講演、執筆） 繊研新聞　（全国紙) 「ザ・ターンアラウンド」アパレル業界の事業再生　2007年 9月より連載予定 「間違いらだけのQR」「ファッション業界は08年に起きる地殻変動に備えよ」連載 チェーンストアエイジ　「キャッシュフロー経営」 大手都銀向けビジネス雑誌寄稿 大手製造業向けビジネスマガジン寄稿 政策学校一新塾 (大前研一設立) 講師　経営戦略アドバイザ 「ロジカルシンキングと会議の設定」 「仮説構築と情報収集、分析の技術」 「プロジェクトマネジメント」 「モチベーションマネジメント」 ]]> tag:www.fri-associates.com,2008:/blog//2.224 2008-05-30T16:33:55Z 2008-05-30T16:41:02Z

私が仕事を進める上で、徹底している事がある。 これを守らない場合、私がその仕事を見ている場合は、決して許さないし、経験上、これを飛ばして仕事...

理事長　清水 知輝 私が仕事を進める上で、徹底している事がある。 これを守らない場合、私がその仕事を見ている場合は、決して許さないし、経験上、これを飛ばして仕事が上手くいったケースは、一部の運が良かった場合を除いて、非常に稀である。 だからこそ、徹底しているのであるが、これを徹底することで、どれだけ様々な障害に合おうとも、仕事は比較的順調に進む。 筆者メルマガ「ＦＲＩマーケティング＆キャリア（旧就職参謀）」 ⇒ 筆者個人ブログ「清水知輝の視点 ～ビジネス・キャリア徒然草～」 ◆筆者紹介 FRI&Associatesの草創期メンバーで、現在NPO法人FRI&Associates 理事長。 外資系コンサルティングファームにて、事業戦略、業務改革、IT導入などを手がけ、その後、自らの関わり方に疑問を持ちベンチャー企業に転進。経験を活かし、経営企画・事業企画・商品企画・営業企画など様々な企画業務、数十名規模のライン管理職、業務・会計・人事などの各種改革業務などを担い、業績拡大を支える。また、多数の業界大手企業のマーケティングコンサルティングに責任者として従事する。実践的なアプローチにより実績多数。現在はIT・ライフサイエンス系投資育成企業にて、子会社の事業企画や経営改革、大手企業の機構改革などにあたる。]]> tag:www.fri-associates.com,2008:/blog//2.164 2008-05-08T23:00:00Z 2008-05-09T14:13:31Z

日本企業や政治・行政においても、本質的な課題解決がなかなか進まないのは、ガソリン税の暫定税率１つとっても、皆さんご存知の通りだ。特に、政治・...

理事長　清水 知輝 日本企業や政治・行政においても、本質的な課題解決がなかなか進まないのは、ガソリン税の暫定税率１つとっても、皆さんご存知の通りだ。特に、政治・行政は、見ていて滑稽なほどである。それは、どうしてだろうか。 企業を中心に、様々な現場を見てきた結果、その最大の要因は、「思考停止」にあると私は考えている。これは、知識詰込型教育の弊害とも言えるが、想像以上に多くの人が陥っている。 【神様症候群】 「思考停止」の典型的なケースで、最も良く出会うのが、「○○さんが言ったから」というものだ。 これの類型として、「わが社では、昔からそうなっている」「社長が決めた事だ」というものもある。 私はこれを、「神様症候群」と呼んでいるが、「お客様は神様です」とお客様の言っていることをそのまま実行するのも、この延長にあると考えている。 これは非常にわかりやすいケースなので、ちょっと考えればわかるだろう。 例えば、上司が言ったことを鵜呑みにして、それをいかに実行するかだけを考えたり、その世界での大家が言った事を、何の疑問も覚えず丸暗記したりしていないだろうか。 あるいは、「事業戦略ならプロダクトポートフォリオだ、マーケティングなら4Pだ、事業環境分析なら5フォースだ」などと、何でもまずは兎に角言われた通りのフレームに当てはめないと考えられない人も、これの類型に当てはまる。 最近のケースで言えば、新銀行東京の追加融資も、都知事の意向を実現するためだけに再建策を練ったのだろう。このような状態になってしまったことを分析する報告書を、詳細まで読まずに計画を立案したというから驚きだ。 この症状の問題は、それを続けていくと、課題の本質を理解することは勿論のこと、自らでは何も生み出せないようになってしまうことだ。 勿論、そんな事はないと思われる方も多いだろう。私も、他者の知恵の集約である書籍は、月に10冊以上読むことも多い。その書籍には、大家が書いたものも当然含まれ、フレームワークも提示されている。 しかし、それをどのように見るか、という点が大切だ。 人というのは、同じ事をずっとやっていると、「癖」付いてしまうものである。 つまり、何の比較検討もなく、偉い人が言っているからと言って、受け入れてしまっていては、どんどんと自らの思考が錆ついてきて、いざという時に働かなくなってくる。 ある世界的に著名なビジネス誌の紹介の中の大前研一氏のコメントで、「昔から自分の考えを比較する対象として読んでいる」という意味のものがあった。それも、今ほど有名になるずっと以前からである。つまり、どれだけ大家のコメントであれ、それを鵜呑みにせず、自ら考えるための対話に使う。 他者の英知であれ、そのように用いなければ、誰かに依存している事と変わりはないのである。 【寄らば大樹症候群】 最近の就職先の保守化（寄らば大樹）傾向も、根底にはこういった思考の依存体質による停止があるように思える。今から10年前に遡ったときに、果たして高成長・高収益企業がどれだけ大きかったかを見てみれば簡単である。あのTOYOTAでさえも、世界一（とほぼ同じ）になる事を見抜いていた人は少なかっただろう。 そう考えれば、今の大企業にすがるのは、必ずしも安全ではないと言う事がわかるにも関わらずである。 まあ、ここまで就活生の大多数が、大企業志向になれば、違う側面から見られない気持ちはわからないでもないが、結局は、他人は他人である。大勢に流されることは、今の時代において、リスクが大きすぎる。 これらがより進むと、「赤信号みんなで渡れば怖くない」というものがある。 ようは、集団心理というものだ。つまり、集団に依存して、思考が停止してしまう。 ビジネスにおいては最近流行り？の「偽装事件」があるが、三菱自動車などの大企業も、リコール隠しで潰れそうになるなど、自分で考えず集団に依存する体質というのは、クリティカルなダメージを与えるようになってきている。ただ、最近は、「内部告発」という形で事件が明るみに出る事も増えてきており、理由はどうであれ、発信者だけでなく受信者も、少しは真っ当な判断ができる人が増えてきたかな、と感じる。 しかし、仕事の現場に目を向けると、まだまだこの傾向は強く残っている。 例えば、何か仕事を進めようとする時、部署を跨ると途端に進まなくなる事はないだろうか。私は特にそういった部署を越えた課題を扱うことが多く、そういう方が山ほどいるのではないかと感じている。 それを生み出すのは、縦割り意識だ。 この縦割り意識も、特定の部署に思考を依存しているからこそ起こることである。なぜなら、合理的に考えて全体の利益になることであれば、考えるまでもなく進めるべきだからだ。例え、自分の部署が一時的に業務量を増やす事になっても、人員や商圏を譲ることになっても、そこに合理性があるのであれば、甘受すべきなのだ。 しかし、そこで多くの人が、自部署の利益を優先してしまう。「総論賛成・各論反対」のように、一歩引いて見れば合意できるのに、自部署の事となると「話は別」となるから不思議である。 それを推進者として経験すれば、如何にこの思考停止が問題を引き起こしているかを理解していただけるだろう。 これらの根本は、寄らば大樹の思考であり、大樹が決めた事に対しては口をはさまないばかりか、自分で考え直すことすらしないのである。そのような組織に明日があるのか、私は甚だ疑問である。 少なくとも、そのような甘い環境が許され続けるとは思わない方が良い。大量のリストラや採用抑制があったのは、つい最近のことである。私が就職した時は、まさにその時代であり、現在、30代前半の主戦力不足が、多くの企業で課題となっているが、それも、大企業が中心に行った横並びの採用抑制の結果なのだ。 くれぐれも「大企業に入れば安全」などと、思考を停止させない方が良いだろう。もちろん、借金体質改革に道州制導入による行政の大改革を控えた公務員も、それは同じである。せめて、自分のことくらいは、自ら考えて意思決定して欲しい。 【変革恐怖症候群】 「わが社（部）では、昔からそうなっている」 私は何度この言葉を聞いただろうか。最近では、聞いた瞬間に苦笑が抑えられないくらいである。 私は主に改革と企画という新しいものを創造する仕事をメインにやっていた。つまり、変化がないところでは仕事がない。 そのようなキャリアを積んできたので、変化に対しては何も感じないが、そういった仕事を通じて、逆に、多くの人は変化を本能的に恐れる・避けることもわかってきた。 確かに、仕事に慣れてきた途端、部署異動をさせられ続けたら、さすがにまいってしまうのはわかる。仕事とは、勉強ではなく成果を出すことで評価される世界だし、人は何であれ評価されることを望む生き物だからだ。そろそろ慣れてきて上手く成果が出せそうだというタイミングで、次のステップへ、と言われると、「今からなのに！」と思う心情はわかる。 しかし、変わらなければ、「緩慢な死」が待ち受けているだけだ。先延ばしすればするほど、病は悪化していき、治療方法も副作用が大きいものに限られてくる。世界規模での競争が普通となった以上、前と同じことをしていることが、最大のリスクなのである。これは、小資源国である日本は、決して避けられないことだ。 「変える＝悪」のように思い込み、それ以上、思考が進まない人が多すぎる。「やれと言われれば協力する」などと言うが、そもそも自分の仕事を変えるのに「協力する」はないだろう。既に、この時点で、自分が変える、という事に対して、思考が完全停止してしまっているのである。 変革に対する抵抗は、非常に強いものがある。 日本は「既得権益」社会だと常々感じるが、一度得たものに対する執着心は、何についても非常に強いものを感じる。そこに良いか悪いかの判断はない。しかし、伝統と歴史を重んじる事と、単なる過去への執着は異なる。変えて良くなるのであれば、恐れずに変えた方が良いに決まっている。冷静に考えれば当たり前だ。 しかし、現時点において得られたものを失うリスクも当然ある。「えびで鯛を釣る」ということわざがあるが、そもそも「えび」を餌として失わなければ、鯛は得られない。リスクを全く犯さずに何かを得ようというのは、虫が良すぎる話だ。鯛の釣り場だけ占拠していても、鯛は得られないばかりか、他の人が鯛を釣る邪魔にすらなるのである。 最近、巷を賑わせているガソリン税の暫定税率問題もそうだろう。スカスカの高速道路やそれに付随する無駄な施設を作るために税率を上げているわけではないはずなのはわかっているのに、なぜ、ああももめるのだろうか不思議である。地方がもっと自由に道路を作ったり、再開発をしたり、医療に回せるように、数多くの特定財源を見直して一般化、または廃止し、地方が自由に使える形で渡せば済むことだ。その際に、それらの税源を活用するために、霞ヶ関の官僚が地方に移籍すれば、人材の問題も解決するし、併せて、無駄な特殊法人なども完全民営化させて一掃すれば良い。民営化すれば、多くの無価値な法人は潰れるからである。不謹慎かもしれないが、企業の人材不足も、少しは改善されるかもしれない。 いかに現状を変えずに済むかを前提に議論するから、おかしな話になると、なぜ、あれだけ学歴も高い人達がわからないのだろうか。不思議で仕方が無いが、それこそが、「変化に対する抵抗力の強さ」の証明とも言えよう。 しかし、一言だけいえるとすれば「変革なきところに創造はない」という事だ。そして、創造がなければ、よりよき社会や生活は得られない。 自らの行為が結果的にどのような影響を与えているのか。それを胸に、今何をすべきかを考えて貰いたい。 【自己保身症候群】 改革に携わっていると、総論賛成・各論反対、という言葉をよく聞く。しかし、それは本来の意味とは違うような気がしている。 本来の意味は、大きな流れとしては反対ではないが、細部になると相違が出やすい、というものだ。 しかし、私が知っている範囲だけで言えば、大きな流れとしては、自分（の部署）の関係が「見えない」ので賛成だが、細かな話になってきて、自分（の部署）が少しでも関係し出すと、意見が違う以前に「関係させるな！」と反対するのである。 意見の相違というよりも、「それは私の仕事ではない」と思っているからではないだろうかと最近思う。自分（の部署）が少しでも関係しそうになると、突然、異論を言い始めて、自分は無関係でいるように尽力するのだ。 あるいは、「これでは決められない」という話もよく聞く。 改革の方法がわからないので提案して欲しい、と大半のケースで言われるのだが、提案すると、かなりの割合で、この言葉が返ってくる（更によくあるのが、「これはうちには合っていない」「うちは特殊だ」という言葉である…）。 「では、何があれば決められますか」と聞くと、「もっと私達の仕事を理解して貰わないと困る」だとか「これだけでは説明できない」と返ってくるが、「○○があれば決められます」という答えを聞いた試しがない。何をどう聞いても、如何にして自分達が決めずに済むか、その言い訳を探しているようにしか、私には思えないし、そのような回答をしていて、管理職者として恥ずかしくないのか、と呆れてしまうことも度々である。 これは、実はどちらも「自己保身」をはかっている結果の言葉である。 リーダーは、意思決定をすると、その決定に対して当然責任を負う。つまり、意思決定する事はリスクなのだ。 しかし、そのリスクを乗り越えなければ、大きな成果を手にすることもできない。 ただ、気持ちはわからないでもない。 失敗するのが怖い、という気持ちはわかる。しかし、リスクを冒さずに対価を得られるほど、現代は甘くはない。リスクはコントロールするものであって、避けるものではない。 だが、日本の村社会においては、成功することも避けなければならないのだ。こんな不思議な社会は少ないと思うが、ちょっとした成功をしても、上位者から妬まれる事はよくあることだ。特に、前任者でかつ上位者が、過去に挑戦して失敗したことを、成功させようものなら、その前から色々と妨害されると覚悟しておいた方が良い。これは、本当の話である。実際、私も失敗した前任者からは邪魔をされ、COOが出した方針（と呼べるほどのものではないが）がずれていたので、話半分に聞いていたが、そのCOOからは、成果自体を隠され、非合理な要求を突きつけられて改革を破壊された。 そうなれば、自己保身に走る気持ちもわからないでもない。 しかし、それが良いかどうかは別の話だし、決して良いとは言えないだろう事は賢明な読者ならおわかりの事だと思う。 自己保身のために、自らの関わる範囲を出来る限り狭めるやり方は、残念ながらこれからはますます通用しなくなっていくだろう。今からでも遅くない。自己保身の殻を破れるのは自分自身である事を、是非、思い起こして行動に移して欲しい。 【とりあえず症候群】 仕事をしていて「何でこんないい加減な仕事をして、疑問を感じないのか」と思う事はないだろうか。 配達時間を守らない時間指定の宅配業者、偽装食品を売る食品メーカーやスーパー、残業費を稼ぐためだけにダラダラと仕事をする同僚、「申し訳ございません」「ありがとうございました」もまともに言えない接客スタッフと、挙げだしたらきりがないが、視点を変えて、自分の仕事もそうなっていないか、と常に考えて、あなたは仕事をしていると言えるだろうか。 私は、年齢や役職に関わらず、実にいい加減な仕事をしている人を良く見かけると感じている。 本人は、「一生懸命やりました」「これだけ時間をかけました」というが、その仕事の目的を忘れて、単なる資料集めになっていたり、顧客に対する理解が思い込みだけで形成されていたり、大した評価もなく「これが一番です」と平然と言ってみたりと、追求すると「きっとそうだと思って」「とにかくやってみました」「面倒くさくてやりませんでした」「そこまで考えませんでした」などという言葉が返ってくるような仕事の仕方をしているのだ。 一応、思考は停止していないが、その思考が浅かったり、使い方を間違っていたり、質にバラツキが多いと、その思考自体が、周りに悪影響を及ぼす。 その事を、やっている人間はわかっていないのだ。 私は、そういった人間には、「教育」のために仕事を渡すことはあっても、完全に信用して「任せる」事は、始めからしない。「とりあえず」で仕事を行う人間には、厳しいようだが、付加価値など生み出せはしない。付加価値を生み出す仕事は、それ程甘いものではないのだ。 あなたも、ミスだらけの仕事を平然と「やりました！」とあげてくる人に、仕事を安心して任せられるか考えて欲しいし、社会人となる以上、それだけの気概でやって貰わねば、勉強を教えて貰う学生と何が違うのか、明確に答えることができないだろう。 仕事というのは、本来、その内容に「甘え」は許されない。「これくらいで良いだろう」という言葉は、決して吐けないような場所なのだし、それは、いつか自分に返ってくるものである。 いい加減な仕事には、いい加減な仕事で返される。 私も、真剣に仕事をしてくれる人には、きちんとした対応をするようにしている。それが、ビジネスパーソンとしてのマナーだからだ。レストランなどでウェイトレスの人相手に怒鳴っている人を見る事があるが、例え落ち度があっても、相手が真剣に仕事をしていれば、注意はしても怒鳴る事はないだろう。怒鳴る側のマナーがなっていないと思うし、そういう人に限って、自分の仕事はいい加減だったりするものだ。 完璧を目指せ、と言っている訳ではなく、トコトンやりきったと自分が言えるように仕事をし、失敗したら仕方が無いと思えるまでやったと言えるようになろう、と言うことだ。 こう聞くと当たり前のように思えるが、できていないシーンは私にも山ほどある。是非、そういった視点で日々の仕事を見直して、徹底的に考え抜くことを癖付けて貰えればと思う。必ず、どこかでそれを高く評価してくれる人が現れると、私は断言しても良い。それくらい、大切なことなのである。 【過去にしがみつくリスク】 私たちは「選択の時代」にいる。 不確かなものが、非常に多くなっている。いや、少なくとも「答えのない」ものを扱う事が増えているのは確かだし、幅広い意味でのＩＴの進展で、答えがあるものの価値は、急激に低下しており、「答えのない」ものから答えを見出すか、答えがわかっているものでも、それを着実によりよく進める努力をし続けるか、そのどちらかでしか、価値をつける事が難しくなってきている。 つまり、あらゆる領域においてもリーダーは選択する事が常に求められる。その対極が思考停止だ。多くの人が身近である企業においては、経営者・役員・中間管理職・プロジェクトリーダーなど、リーダーの立場にいる人が、少しでも思考停止に陥れば、その組織は周りからのプレッシャーに負けてしまうのだ。負けないようにしようとすれば、既得権益を守り、特権階級化を画策するしかない。しかし、それもこの世界においては、長続きしないだろう。旧共産圏も、テクノクラート化した特権階級への反発で、最後は崩壊したのである。 そして、個人として、冷静に考えて、どちらが健全だと思うだろうか。 私は、既得権益にしがみついて、何とか逃げ切ろうと思うよりも、自分が出来うる限り挑戦したいと思うし、それこそが、飢餓や流行病、戦争などの「死」から解き放たれつつある先進国に生きる者のつとめではないかと考えるのだ。 まとめてみよう。 「思考停止」には、幾つかの類型がある。 何も考えずに偉い人の言葉を受け入れる「神様症候群」、とにかく長いものには巻かれて、それに疑問すら抱かない「寄らば大樹症候群」、変わることは良い悪いを別として全て否定し、それ以上考えない「変革恐怖症候群」、自らの範囲を自ら勝手に定め、それ以外の事は徹底して関わらず考えようともしない「自己保身症候群」、言われたからやってみただけ、その後、それがどうなろうと知った事ではなく、結果に対して思考が停止している「とりあえず症候群」などである。 「思考」というのは、ある意味、「空想」という言葉があるように、どこまででも考えていけるものであるし、それこそが生物としての人間の強みである。そこに自ら枠をはめたり、思考自体を誰かに頼ったり、思考すること自体から逃れようとするのは、人として生きることを放棄しているのと同じであるし、そのような考え方は、決して、社会の更なる発展に貢献できない。 是非、自らに与えられた「思考」という才を最大限発揮し、新たなる社会の発展に挑戦して欲しい。時には辛くとも、それ以上の達成感が得られる事は、少なくとも保証できるし、私は、経験者として確信をもって薦めたいのである。そして何より、今の社会は、過去の人達の「思考」の賜物なのだから、私たちはそれ以上の者を残していくのが、現代に生きる者の責務なのだと考えるのである。 より詳しく知りたい方はこちらへ（本稿は、個人ブログより転載） ⇒ 筆者メルマガ「ＦＲＩマーケティング＆キャリア（旧就職参謀）」 ⇒ 筆者個人ブログ「清水知輝の視点 ～ビジネス・キャリア徒然草～」 ◆筆者紹介 FRI&Associatesの草創期メンバーで、現在NPO法人FRI&Associates 理事長 外資系コンサルティングファームにて、事業戦略、業務改革、IT導入などを手がけ、その後、自らの関わり方に疑問を持ちベンチャー企業に転進。経験を活かし、経営企画・事業企画・商品企画・営業企画など様々な企画業務、数十名規模のライン管理職、業務・会計・人事などの各種改革業務などを担い、業績拡大を支える。また、多数の業界大手企業のマーケティングコンサルティングに責任者として従事する。実践的なアプローチにより実績多数。現在はIT・ライフサイエンス系投資育成企業にて、子会社の事業企画や経営改革、大手企業の機構改革などにあたる。 ]]> tag:www.fri-associates.com,2008:/blog//2.217 2008-04-29T13:33:50Z 2008-06-02T17:01:24Z

先日、時間を毎日自由に使いたいからプロフェッショナルになりたい、という話を聞いた。それ自体は、間違っていないが、私はどうしても違和感を拭えな...

理事長　清水 知輝 先日、時間を毎日自由に使いたいからプロフェッショナルになりたい、という話を聞いた。それ自体は、間違っていないが、私はどうしても違和感を拭えなかった。それはなぜだろうか？ 少し考えてみると、プロフェッショナルの仕事の本質を勘違いしているからだ、という事に気がついた。では、プロフェッショナルな仕事とはどういうものなのだろうか。 筆者メルマガ「ＦＲＩマーケティング＆キャリア（旧就職参謀）」 ⇒ 筆者個人ブログ「清水知輝の視点 ～ビジネス・キャリア徒然草～」 ◆筆者紹介 FRI&Associatesの草創期メンバーで、現在NPO法人FRI&Associates 理事長。 外資系コンサルティングファームにて、事業戦略、業務改革、IT導入などを手がけ、その後、自らの関わり方に疑問を持ちベンチャー企業に転進。経験を活かし、経営企画・事業企画・商品企画・営業企画など様々な企画業務、数十名規模のライン管理職、業務・会計・人事などの各種改革業務などを担い、業績拡大を支える。また、多数の業界大手企業のマーケティングコンサルティングに責任者として従事する。実践的なアプローチにより実績多数。現在はIT・ライフサイエンス系投資育成企業にて、子会社の事業企画や経営改革、大手企業の機構改革などにあたる。]]> tag:www.fri-associates.com,2008:/blog//2.216 2008-03-14T03:30:01Z 2008-03-14T03:33:14Z

　海外から帰るといつも思うことがある。あの機内食だ。世界でこれほどまずい食事があるのかというぐらいのひどさで、JALだと、カップヌードルでさ...

アドバイザー　河合 拓 　海外から帰るといつも思うことがある。あの機内食だ。世界でこれほどまずい食事があるのかというぐらいのひどさで、JALだと、カップヌードルでさえビジネスクラスにいかないと召し上がれない。これは異常だと思う。 http://premium.mag2.com/mmf/P0/00/09/P0000975.html 【著者】 河合　拓　(かわい　たく) 経営コンサルタント　広く流通、小売業界に対して事業の立て直し、組織改革などを行っている。得意領域はマーケティング、事業戦略、生産性向上、営業改革、ナレッジマネジメント導入など。手がけた企業は国内外の大手上場企業。製造業、IT 企業、総合商社、流通企業など。赤字の上場企業を半年で黒字化させるなど、過去5社の立て直しを行いすべて成功裏に終わっている。 NPO法人FRIの設立者（現在はシニアアドバイザー） 自民党への政策提言、私立大学と大手商社と産学協同ブランド開発プロジェクト、大学生向け就職支援、中小企業向けコンサルティングなどを行っている。 (講演、執筆） 繊研新聞　（全国紙) 「ザ・ターンアラウンド」アパレル業界の事業再生　2007年 9月より連載予定 「間違いらだけのQR」「ファッション業界は08年に起きる地殻変動に備えよ」連載 チェーンストアエイジ　「キャッシュフロー経営」 大手都銀向けビジネス雑誌寄稿 大手製造業向けビジネスマガジン寄稿 政策学校一新塾 (大前研一設立) 講師　経営戦略アドバイザ 「ロジカルシンキングと会議の設定」 「仮説構築と情報収集、分析の技術」 「プロジェクトマネジメント」 「モチベーションマネジメント」 ]]> tag:www.fri-associates.com,2008:/blog//2.186 2008-02-01T08:58:56Z 2008-06-05T04:22:55Z

　新人の仕事のやり方の効率が悪いのは、マルチタスクができないからだ。簡単に言えば、与えられたタスクを一つだけこなすのが精一杯という状態である...

アドバイザー　河合 拓 　新人の仕事のやり方の効率が悪いのは、マルチタスクができないからだ。簡単に言えば、与えられたタスクを一つだけこなすのが精一杯という状態である。 http://premium.mag2.com/mmf/P0/00/09/P0000975.html]]> tag:www.fri-associates.com,2008:/blog//2.185 2008-01-20T14:37:51Z 2008-06-02T17:04:12Z

高級靴が流行っているという。ジョンロブ、エドワードグリーン、ベルルッティーなど一足10万円以上もする高級靴が売れているし、ファッション雑誌を...

アドバイザー　河合 拓 高級靴が流行っているという。ジョンロブ、エドワードグリーン、ベルルッティーなど一足10万円以上もする高級靴が売れているし、ファッション雑誌を読んでも特集が組まれている。 http://premium.mag2.com/mmf/P0/00/09/P0000975.html 【著者】 河合　拓　(かわい　たく) 経営コンサルタント　広く流通、小売業界に対して事業の立て直し、組織改革などを行っている。得意領域はマーケティング、事業戦略、生産性向上、営業改革、ナレッジマネジメント導入など。手がけた企業は国内外の大手上場企業。製造業、IT 企業、総合商社、流通企業など。赤字の上場企業を半年で黒字化させるなど、過去5社の立て直しを行いすべて成功裏に終わっている。 NPO法人FRIの設立者（現在はシニアアドバイザー） 自民党への政策提言、私立大学と大手商社と産学協同ブランド開発プロジェクト、大学生向け就職支援、中小企業向けコンサルティングなどを行っている。 (講演、執筆） 繊研新聞　（全国紙) 「ザ・ターンアラウンド」アパレル業界の事業再生　2007年 9月より連載予定 「間違いらだけのQR」「ファッション業界は08年に起きる地殻変動に備えよ」連載 チェーンストアエイジ　「キャッシュフロー経営」 大手都銀向けビジネス雑誌寄稿 大手製造業向けビジネスマガジン寄稿 政策学校一新塾 (大前研一設立) 講師　経営戦略アドバイザ 「ロジカルシンキングと会議の設定」 「仮説構築と情報収集、分析の技術」 「プロジェクトマネジメント」 「モチベーションマネジメント」 ]]> tag:www.fri-associates.com,2007:/blog//2.177 2007-12-29T03:18:13Z 2007-12-29T03:20:35Z

【戦略論の限界】 　日本人は「ものまね」が得意だ。とくに、海外で誰がああいった、こういったなどということを「知識」として吹聴する人が多く、自...

アドバイザー　河合 拓 【戦略論の限界】 　日本人は「ものまね」が得意だ。とくに、海外で誰がああいった、こういったなどということを「知識」として吹聴する人が多く、自分自身で開発したコンセプトなどを発信している人は、私の知る限りほとんどいない気がする。このように、現在主流になっている競争戦略論の原点は、アメリカなどで開発された競争戦略論が基礎となっている。これは、簡単に言えば、競争環境をスポーツやゲームのグランドととらえ、そこで競い合っているプレイヤー、そして、そのプレーヤーが戦っている範囲、強みや弱みなどを分析し、グランド全体にあいている市場や領域を見つけ、競争相手が手を出せない領域で自分の会社の強みが生かせるホワイトスペース（白い領域）に自社を持ってゆく、という考え方で、ポジショニングと呼ばれる。しかし、私は、以前から、こうしたポジショニング的戦略論に強い違和感を感じていた。 　例えば、トヨタやSONYなどの会社、または、液晶 VS プラズマ、ブルーレイ VSHD-DVDなどの規模であれば、成り立つのかもしれない。こうした企業や製品は市場の50%程度のシェアをとり、まさに、一社の売上げを30%上げようとすれば、ダイレクトに競争相手との関係性が視野に入ってくるからである。 　しかし、よく考えてもらいたい。我々が扱っている実際の商品は、ソニーのブルーレイのような大それたものか？　そもそも、そんな大規模な競争環境など、日本に何社あるというのか。ほとんどの事業は、売上げ規模 10億〜100億、または、そういった事業の複合体となっているはずだ。 　例えば、私が手がけた多くの企業、組織の売上げは100億〜300億というところだった。500億クラスの企業であっても、その中にはまったく異なる競争環境を持つ事業が混在し、それらの規模は100億程度が多い。それらを構成する個別の事業は100 - 200億という程度に分解されるはずだ。そして、それらの事業に個別の競争相手が存在し、まったく異なるKFS (成功要因）で競争をしているというのが実態なのである。 　一例を挙げよう。例えば、私は外食事業の事業戦略を立案したことがある。私が入る前の企業の事業計画を見ても、対象となる立地、その競争環境と、セオリー通りの分析が進められていた。しかし、その「抽象的な」事業計画はまったく本業の成長に寄与しないばかりか、その会社を瀕死の状態に陥れたのである。実際、私が個別の立地、個別の店舗を分析していったところ、少子高齢化の影響が売上げに関係しているなどと言う事実は一切なかった。このように、実際に自分で事業をしっかり見ていない人間ほど、売上げの低迷を「少子高齢化」など、マクロ状況のせいにし、成長戦略を「団塊の世代」などに連動させる。 　これをマクロで見てみよう。例えば、ある事業の市場規模が10兆だとする。しかし、当該企業の市場シェアはコンマ5パーセント、多くてもせいぜい5%程度であり、私が手がけているサービス産業、流通、卸事業などはほとんどがこのケースだ。そして、そのシェアというものは、大メーカーの系列取引でもないのだから、毎年上下に揺れ動く。コンマ5パーセントの事業が、コンマ8パーセントになるのは十分「ぶれ幅」の範囲なのである。 　しかし、その差、コンマ3%といえば、その組織の売上げ規模言えば60%である。あなたの会社の売上げが60%もあがったら社員はびっくりするに違いない。ここからも、机上の競争環境分析などよりも、事業を推進する人の「がんばり」で売上げなど上下30%ぐらいは平気で上がったり下がったりするということなのだ。当たり前である、世の中は計画経済ではないのだから、決められたシェアなどという定義は存在しない。実際の購買は、その日の雰囲気や気分でドラスティックに行われたり行われなくなったりしているのだ。 　つまり、ほとんどの日本企業、事業の売上げ倍増などというのは、競争環境のポジショニングで決まるのではなく、偶発的な「ぶれ幅」の中で乱高下するレベルのものといえる。 　例えば、私は依然、ある投資ファンドの方からアパレル業界の市場規模と投資の可能性について相談を受けたことがった。アパレル市場の市場規模は、約10兆円で推移し、少子高齢化の影響で環境はますます厳しくなってきているのではないか、と聞いてきたのだ。私は、その分析は本質的に間違っています。アパレル事業に市場規模など関係ありませんと説明した。 【市場規模の幻想】 　市場規模という考え方は、例えば、日本人の人口が12000万人で、３ヶ月に１回パンツを買い換えるから、、、、というロジックではじき出す。実際、大手のコンサルティングファームの面接では、「ゴキブリほいほいの市場規模を算出せよ」などという問題を学生に出して内定者を決めている。全く本質的ではないと感じる。 　例えば、ファッション商品の性質を考えてみれば、コートやジャケットは「パンツ」とは全く違う動きをすることなどすぐに分かるだろう。まず、消費者は、ファッション商品を生活必需品として定期購買しない。その購買行動は、きわめて偶発的であり、気に入った商品があれば何万円でも出すが、気に入らない商品がなければ一切買わないという種類のものだ。さらに、競合相手は、コートに対してコートではなく、「お金があるから、コートを買おうか、それとも伊豆に旅行しようか、高級レストランで彼女と食事でもしようか」など、贅沢消費の様々なものとの競争になる。 　さらに、アパレル業界最大手のワールドでも、市場シェアはコンマスーパーセントというところで、上記のようなレベルの不確実性があちこちで発生しているわけだ。市場規模 x 競争確率という公式がいかに当てはまらないかと言うことはこれでおわかりかと思う。実際、不況だ、不況だといわれていても、109のように渋谷の店だけで一月1億を売り上げるブランドが突然出てくるのもそのためだ。ようは、よいものであれば、市場規模が年率3%で落ちていても、一ヶ月で300%の成長をするのである。 　大前研一は、この現象を、競争ではなく徹底して顧客志向で考えよ、と我々に説いている。まさに、その通りだと思う。競争に勝つことは事業の目的ではない、ひたすら顧客にとって何がよいかということを考え、その結果、競争相手に勝つ、または、共存させるというのが正しい戦略立案のステップだろう。私は、実際のプロジェクトでは、常にこうした考えを持ってやっている。 上記は、私のFRI Magazineからの抜粋です。もっと読みたい方はぜひご購読ください http://premium.mag2.com/mmf/P0/00/09/P0000975.html tag:www.fri-associates.com,2007:/blog//2.160 2007-10-27T06:52:29Z 2007-10-27T15:05:10Z

　製造業の場合、会社が「言っていること」と「消費者として見えること」が決定的に違うことがおおい。例えば食品メーカの商品企画の人と話をしている...

アドバイザー　河合 拓 　製造業の場合、会社が「言っていること」と「消費者として見えること」が決定的に違うことがおおい。例えば食品メーカの商品企画の人と話をしていると、「うちの商品はとにかく歯ごたえシャクシャクし、天然の味が味わえる」などと全社員が言っている。 http://premium.mag2.com/mmf/P0/00/09/P0000975.html 【著者】 河合　拓　(かわい　たく) 経営コンサルタント　広く流通、小売業界に対して事業の立て直し、組織改革などを行っている。得意領域はマーケティング、事業戦略、生産性向上、営業改革、ナレッジマネジメント導入など。手がけた企業は国内外の大手上場企業。製造業、IT 企業、総合商社、流通企業など。赤字の上場企業を半年で黒字化させるなど、過去5社の立て直しを行いすべて成功裏に終わっている。 NPO法人FRIの設立者（現在はシニアアドバイザー） 自民党への政策提言、私立大学と大手商社と産学協同ブランド開発プロジェクト、大学生向け就職支援、中小企業向けコンサルティングなどを行っている。 (講演、執筆） 繊研新聞　（全国紙) 「ザ・ターンアラウンド」アパレル業界の事業再生　2007年 9月より連載予定 「間違いらだけのQR」「ファッション業界は08年に起きる地殻変動に備えよ」連載 チェーンストアエイジ　「キャッシュフロー経営」 大手都銀向けビジネス雑誌寄稿 大手製造業向けビジネスマガジン寄稿 政策学校一新塾 (大前研一設立) 講師　経営戦略アドバイザ 「ロジカルシンキングと会議の設定」 「仮説構築と情報収集、分析の技術」 「プロジェクトマネジメント」 「モチベーションマネジメント」]]> tag:www.fri-associates.com,2007:/blog//2.152 2007-10-12T10:00:00Z 2008-05-02T02:27:30Z

10月を過ぎ、2008年度入社の内定式を終え、早くも2009年度入社の採用が本格化し始めている。インターンシップなどは、既に一山越えたくらい...

理事長　清水 知輝 10月を過ぎ、2008年度入社の内定式を終え、早くも2009年度入社の採用が本格化し始めている。インターンシップなどは、既に一山越えたくらいだ。また、中途採用も空前の活況を呈している。そして、大手企業は予算を増額し、今まで以上に露出を高め、人の確保に躍起になっている。 しかし、採用される側に目を移すと、本当に満足のいく会社選び・仕事選びが出来ていると言えるだろうか。更に言えば、キャリアプランニングの観点を少しでも持てていただろうか。 今回は、これからの時代において非常に重要な「キャリアプランニング」と、後悔しない就職のためのポイントについて触れてみたい。 私のメルマガ「ＦＲＩマーケティング＆キャリア（旧就職参謀）」でも何度かキャリアについて触れてきたが、そこから特に本質的な部分のポイントを抽出し公開したいと思っている。 ただし、最初に断っておくと、実際のところ、その有効性は保証するが、それを実行することは楽ではない。成功している企業が、当たり前の事を着実に根気強くやっているのと同様、成功するキャリアについても、似たような面があるのだろう。 仕事やキャリアは算数ではない。これから読み進める前に、これは、最初に心に留め置いて貰いたい。 【現代のビジネス環境】 変化速度が過去とは比べ物にならないくらい加速し、同時にボーダレスな環境に置かれた現在、新卒採用が空前の売り手市場と言われるようになったとしても、社会に出てからは、より個人に成果を生み出す力が強く求められるようになっているのは、既にご存知の通りだ。 過去、日本は「国内事情」というものを錦の御旗にして、グローバルな基準からは目を背けてきた。なぜなら、日本国内には、世界基準に照らし合わせると、様々な「既得権益」という非合理的なものが山積していたからだ。 ちょっと考えればわかるが、「官僚の天下り」など、合理性はほとんどない。確かに、国家予算は非常に大きなものであり、関係者（官僚）を受け入れる事で、それに紐付いて仕事が来るなら、公僕という位置づけ上、良いか悪いかは別として、まだ、受け入れ側の話はわかる。しかし、今は、「公益団体」「特殊法人」という名の天下り先を自ら作り出し、数年いただけで高給と莫大な退職金をせしめる。そこに何の合理性があるのだろうか。 ボーダレスな社会においては、そのような非合理性は存続し得ない。なぜなら、付加価値を出せない組織は、寄生虫と同じであり、その母体を弱らせ、いずれは母体諸共、競争に負けて死んでしまうからである。 企業は社会の公器である。社会に対して、自分が得た対価以上の価値を提供できないものは、存在を許されないのだ。競争環境は、そういった非合理性を補正する。 それだけでなく、仕事に目を向ければ、定型業務はシステムに取って変わられ、少々の判断が必要であっても基準にのっとった判断程度しか要求されなければ、中国などに移ってしまうだろう。これは、結果的な事実である。 企業に関しても、実際、保険などは、ちょっと出来る人は、ほとんどが外資系の保険会社で契約しているし、金融も外資系や異業種を母体とする新銀行の躍進など、生み出す付加価値に見合っていない高給を貰っているような企業群は、企業自体が競争力を失っていくだろう。 高給で有名な大手広告代理店やTV局なども、TV一極集中ではなくなりつつあるに従い、それがいつまで維持できるかわからない。 つまり、ボーダレスというグローバル基準のある種平等な競争環境にさらされる以上、誰かにすがって生きていく事は、先ほどの「寄生虫」と同じ運命を辿る事に繋がる。 今の企業の置かれた環境は、それほど甘いものではないし、ボーダレスによって「日本の特殊事情」という言い訳が通用しなくなった以上、一歩間違えれば大企業でも傾く時代は、これからもしばらくは続いていく事になるのである。 そう、目前の売り手市場だけ見ていては、その先の荒波に飲み込まれてしまうのは必然だ。 これからは、会社という組織に頼るのではなく、自分自身は自分自身で磨きあげなければ、その会社諸共沈みかねない。 団塊の世代の大量退職や失われた10年間の雇用不足、若年者人口の急激な減少など、国内の特殊要因に一喜一憂している場合ではないのである。 だからこそ、「キャリアプランニング」という自身でキャリアを築いていく、という発想が重要度を確実に増しているのだ。 【仕事の本質】 では、その仕事というものに目を向けてみよう。 『「勉強」と「仕事」の大きな違い』でも述べたが、仕事とは、例えば「勉強をすれば点が上がって合格する」というようなものとは異なり、自身だけの努力だけではどうにもならない場合もあり、同じく、その成果の大きさは、一人の努力だけでは変えきれない、というものである。 もちろん、だからと言って、手を抜けば如実にそれが成果に反映されてしまうという面があり、かなり厳しい環境であることは間違いない（しかし、だからこそ成果を出せた時の達成感は格別であるのだが）。 外部環境も厳しければ、そもそも、仕事自体も簡単なものではないのだ。 一部のラッキーな人を除いて、「成功者」といわれる人達は、総じて、他人よりも多くの努力を積み重ねているという事実が、それを物語っている。 勉強（暗記）をすれば点が上がる、という単純なものではない。自身の能力も向上させなければならないが、同時に、人を動かす力、手の届かない範囲の人をも律する力（仕組みを生み出す力）、自分以外の人の能力を開花・発揮させる力さえ求められる。しかも、時の運まで、引き寄せなければならない。 そんな仕事において、「○○業界にいれば安心」等と言うものが存在するだろうか？ 想像通り、それは否である。 結局のところ、求められるのは、「○○業界」に行く事ではなく、どんな業界でも通用する力を養う事であり、もし選択するのであれば、それに必要だと「自分が」考える力を身に付けやすい業界はどこか、という視点である。 ここで勘違いしがちなのであるが、「便利な業界」はないという事だ。 「コンサルティング業界に行けば経営者になれる」とか「外資金融に行けばつぶしがきく」とか、確かに若干の合致するケースはあるが、それは、どちらかというと、その個人としてのキャリアの歩み方がメインであり、その業界にいたからそうなる、という事ではない。しかも、本当にそうなのかは、そこで身に付ける自分自身に問わなければならない。 サッカーチームに所属しているから上手くなるのではない。そこで血の滲むようなトレーニングを怠らないから上手くなるのだ。しかし、チームに属していた方が、トレーニングはしやすい環境にいられる。 これは、ビジネスにおいても同じである。 私がベンチャー企業に入ったのも、『「ベンチャー企業」か「大企業」か』で述べたように、ベンチャーという環境が、自身が責任を負った中で、自身を鍛えるための試練の場として最適だと考えたからだ。 しかし、そのような視点だけでは、納得のいくキャリアを歩める訳ではない。 【目前の成果にまずはこだわる】 一体、何が不足しているのか。 それは、「成果」へのこだわりである。しかも、それは大きな方が良い。 一つは、『なぜ、人の「成長スピード」に大きな差が生まれるのか』で述べたように、大きな「成果」を狙うと、「目標」が大きくなり、その分、大きな失敗する機会も得られ、成長に繋がりやすいからである。 そして、最初から失敗しても良いと思うのではなく、最後まで「成果」を出す事にこだわりを持ち続ければ、より、そこから得られるものは大きくなっていく。 そういった経験をしていければ、必ず大きな「成果」を出すときが来て、その「成果」を元に、次のキャリアをより歩みやすくなる。例えば、社内では最も難しく重要な課題が集まるようになるし、社外に対しても自分の名で話す事ができる。すなわち、個人としての市場価値は高まる。 もう一つは、「成果」を出す事で、あるいはその過程で、自分のやりたい事が明確になってくる、という理由だ。 よく、「私は何に向いているでしょうか」「私は何をすれば良いと思いますか」という質問を受けるが、そんな事を明確に分かっている人間など、本当に極僅かである。 芸事をやっている著名な人でも、ある程度の歳になって初めて、「この仕事が向いていたのだろう」と言えるぐらいである。そこまで強い信念を持てる人は、いないとは言わないが、何らかの原体験がない限りはないと言って良いだろう。 私も、キャリアを積む中で、「現場経験がなければ駄目だ」とか「経営の重要性というのは、思っている以上だ」とか「資本の論理は引っ張られては駄目だが軽視してはいけない」とか、それぞれのフェーズで気付いていった。 だからこそ、その必要性に駆られて転職に踏み切ったのである。 最近、「思っていたのと違う」とか「配属先が希望通りではない」と言って、新卒入社でも半年から1年程度で会社を辞めて転職してしまう人がいるが、正直、「？」と思う。 そんなに自分の判断は正しいと言えるのだろうか。人に与えられたものに文句だけ言っていれば良いのだろうか。 確信を持って「Yes」と言えるなら、直ぐにでも部署異動なり転職なりすべきだろう。 実際、酷い会社も職場もたくさんあるから、それは否定しない。TOPが駄目なら会社は駄目、本部長が駄目ならその事業は駄目、中間管理職が駄目ならその部署は駄目。そういう判断は必要だ。駄目な環境に身を置く事は、短期間で十分だ。それ以上の価値があるとは思えない。 しかし、入社2～3年目くらいまでは、自分の視野は地面と同じくらいであると思った方が良いだろう。実際は、その仕事について何も見えていない事がほとんどだ。そんな視野だけで、正しい判断が出来るとは思えない。 やりたい事ができているか、と、会社や事業部が駄目、というのは、次元が異なるからだ。 どのような環境であれ、「成果」にこだわりを持って個人として当たれば、色々なものが見えてくるはずだ。 そこに、会社のブランド名や流行りの業界など関係ない。 そういった積み重ねがあって、初めて、自分が「やりたい！」「やらなければならない」と思えるものが見えてくる。 それが見えたら、直ぐにそれが出来る環境に移るべきだろうが、少なくとも、それまでは、目前でも良いので「成果」にこだわりを見せて、実績を積み重ねて貰いたい。 そうすれば、いざ環境を移そう、と思った時に、様々な選択肢が向こうからやってくるはずだ。 勿論、だからと言って何でも良いとは言わない。先人達の知恵を借りる事は大切だろう。 特に、言葉は悪いが、「業界バカ」「○○会社バカ」にはならない事だ。自分の会社や業界を俯瞰して見る余裕は常に欲しい。 しかし、「キャリア」とは、与えられる、正解がある、というものではなく、そうして自分で見出し、掴み取るものである。 それは、心に刻んでおいて貰いたい。 最後にまとめよう。 「キャリア」には、万人に通じる正解などない。世の中のブランドや流行りに流されてはいけない。 また、「自己分析」をするだけでは、自分の適職など見つかりえない。「やりたい！」と思えるものに出会うためには、仕事という環境の中に身を置き、そこで「成果」にこだわる事で、初めて糸口が見えてくるものだ。 求められるものを挙げるとするならば、それは、どこの業界・企業でも通じるベースの力であろう。 「キャリアプランニング」とは、「やりたい！」と思えるものが、朧気ながらでも見えて来た時に考える「環境選択」の手法である。 企業とは、自らが「成果」を出すための「舞台」でしかない。企業が自分のやりたい事を教えてはくれない。自身が「成果」と向き合う中で見出し、それを実現する場なのである。 「自己分析」が進まないと嘆く必要はない。様々な企業を見る中で少しでも光るものを感じたら、そこに飛び込んで足掻く事こそ、「やりたい！」と思えるもの探しの始まりなのだから。 本コラムは、筆者メルマガ「ＦＲＩマーケティング＆キャリア（旧就職参謀）」を再構成したものです。 より詳しく知りたい方はこちらへ ⇒ 筆者メルマガ「ＦＲＩマーケティング＆キャリア（旧就職参謀）」 ⇒ 筆者個人ブログ「清水知輝の視点 ～ビジネス・キャリア徒然草～」 ◆筆者紹介 FRI&Associatesの草創期メンバーで、現在NPO法人FRI&Associates 理事長。 外資系コンサルティングファームにて、事業戦略、業務改革、IT導入などを手がけ、その後、自らの関わり方に疑問を持ちベンチャー企業に転進。経験を活かし、経営企画・事業企画・商品企画・営業企画など様々な企画業務、数十名規模のライン管理職、業務・会計・人事などの各種改革業務などを担い、業績拡大を支える。また、多数の業界大手企業のマーケティングコンサルティングに責任者として従事する。実践的なアプローチにより実績多数。 現在はIT系投資育成企業にて、子会社の事業企画や経営改革、大手企業の機構改革などにあたる。]]> tag:www.fri-associates.com,2007:/blog//2.154 2007-10-03T00:00:00Z 2007-10-07T02:46:39Z

今、格差、特に、地方と都市との格差が話題によくのぼっているが、他の課題同様、「格差」自体が悪い、と決め付けるのではなく、なぜ格差が起きるのか...

理事長　清水 知輝 今、格差、特に、地方と都市との格差が話題によくのぼっているが、他の課題同様、「格差」自体が悪い、と決め付けるのではなく、なぜ格差が起きるのか、その格差を解消するための打ち手（オプション）はあるのか、をきちんと検討した上で、解決方法を具体化していかなければ、単なる悪平等による国力の減衰を招きかねない。 そうなれば、今は一時的に良くなったとしても、10年と経たずしてそれは破綻し、取れたはずの解決手法も、ほとんどが手遅れになっていかねない。 【格差の要因は構造変化】 今更ではあるが、なぜ、地方と都市部との格差が生まれているかを、まず考えてみよう。 一言でいってしまうと、産業構造の変化による、と言える。 すなわち、農業から工業、そしてサービス業へと日本の主力産業が変化していき、更に、地方の主力であった農業・工業の大半が、海外の労働力に頼るようになった現在、地方の衰退は避けられないものであった。 また、その過程で都市部へ人口集約が進んだ結果、主力サービス業の供給者も消費者も、都市部に集まる結果となった。 もちろん、今後の情報化社会においても、この傾向が進展あるいは固定化するかは、打ち手によっては変化しうるが、現時点においては、地方の衰退と都市部への更なる集約は、産業構造の変化によって、確定的なものとなっている。 つまり、構造的な変化によるものであるから、この流れを変えるためには、更なる構造変化を起こすレベルものでなければ難しいだろう。小手先の表層的な「もぐら叩き」対策では、効果を出しえない。 例えば、今までのように、無目的に農道を整備したり、おもちゃのような農業空港を作ったりしても、何の解決もできず、結果的に金の無駄遣いに終わるということだ。その金額が、過去からの累計で何十兆円というレベルになっているのにも関わらず、何も事態が好転していないことが、ある意味、それを証明しているといえよう。 この流れを唯一阻む政治的判断は、道州制、しかも、中央は、軍事（自衛）と条約などの国家外交、道州間の調整機能のみを残す、本質的な権限委譲型道州制しかないだろう。 これが達成できれば、各地域が独自の経済発展を目指すことができ、かつ、ある程度の規模感で経済外交を行うことができるため、一定地域における地方の衰退は防ぐことができる。 理由は様々あるが、本質的な発展の原理はさておき、地方の衰退をより抑えやすい理由は、単純に言えば、かなりの規模で集約される各道州中央都市からの距離が、東京と比べると飛躍的に縮まる事で、中央都市からの波及効果が大きくなる事に加え、各道州内の地域を発展させる以外の選択肢がなくなる事で、全国一律などではなく、個別具体的に地元地域の発展を真剣に考え、その事で、ある程度の規模になった財源を元に、実現化しうる力が養われるからである。 中央官僚制度自体、明治時代の海外を真似て富国強兵を急ぐための仕組みであるので、それを維持している事自体、世界の変化に乗り遅れた「時代遅れ」そのものと言わざるを得ない。全国一律の多様性のない発展など、少なくとも私は望みたくない。やはり、各地域の特色が活かされなければ、本当の意味での発展とは呼べないのではなかろうか。 ただ、実際に分割するには、政治家（特に国会議員や都道府県レベルの議員）が今の立場を変える、あるいは捨てるという政治判断や、中央官庁が道州レベルに分割される事での権限の縮小など、その立場の人が受け入れがたいであろう難題が山のようにある以上、ここで語るべき解決策としては、実現可能性に薄いので、最も有効な手段ではあるのだが、敢えて、この議論は避けたい。 では、一体どのような選択肢が考えられるだろうか。 【地方の主力産業】 学校で習ったレベルで恐縮だが、地方における主力産業は、一部、工業地域を形成できているところを除けば、基本は、農業（もちろん、水産・畜産業もあるが）と観光、である。 特に、「衣食住」の一角を占め、安全安心や味にうるさい事もあり、「食」を担う農業は、まだまだ地方における主力産業である。そして、水資源を中心に、自然環境維持、という意味でも、近郊農業は別として、地方における農業は、やはり維持していく価値があるだろう。 つまり、地方の発展と農業政策は、やはり、切ってもきれない関係にある、という事だ。 しかし、今は、ある種、票田としての農村、そして、その見返りとしての「保護」という形になっており、本質的な意味での発展、すなわち自立的発展にはほど遠いと言える。 なぜなら、過去、日本の産業において、政府の保護を受けてまともな国際競争力を持ちえた産業は存在しないからであ�