『第三章：地方自治（政治・行政）のあるべき姿とは』
　
前章では、財政基盤の構造改革のために、収入と支出の双方からのアプローチで検討を進めた。特に、今までは成長を前提とする発展型国家の税制だったのを、低成長や現状維持を前提とする先進国家型の税制と国家予算のあり方について論じた。
第三章では、行き詰まった中央集権国家の次のあり方として、地方分権があるが、今の中央集権を前提とした地方自治ではなく、地方がリードするため、地域住民により身近な立場にある地方自治のあり方について考えていきたい。

『第二章：国家財政基盤の構造改革におけるポイントとは』
　
前章では、国家のトップのあり方について、如何に戦略を考え実行できる環境が重要か、また、それを実現する方法は、今の議員内閣制では難しいことを述べた。
今回は、物言わぬ今の子供達や未来の人達に借金を押し付け、問題を直視しない国家の財政基盤をどの様に改善するのかについて、支出である国家予算と、収入である税制について、それぞれ考えていきたい。

今回の大震災を機に、明治時代から続く政治制度のほころびが明確なものになり、確実に日本という国に悪影響を及ぼしてきていると感じている。正直、管内閣がかわろうが、政権与党が民主党から自民党にかわろうが、本質的に良くなると思っている国民は、少数派だと言えるだろう。もはや、制度自体が疲労してきており、現代社会にそぐわなくなってきているのだ。

最近、上手く部下を育てられない、という悩みではなく、そもそも「部下を叱れない」という悩みをよく聞くようになった。実際、無理に笑いをとったりして、雰囲気をよくしようという方向だけ努力し、結果的にチームが一丸となって動いていない、といチームう状況を度々見かけるようにもなっている。これでは、調子が良い時は良いが、厳しい状況を乗り切るチーム運営はできない。

震災は、緊急即時対応が場所によって成果を上げつつあるが、まだ地域や場所によっては緊急対応すらままならない状態にある。各地の住宅等への集団疎開や避難所の集約、仮設住宅の建設などが急がれ、疎開の場合は受入先の自治体や自治会との連携、避難所では継続的物資及びボランティアの供給、仮設住宅においては戸数の確保と住宅群の運営など、多数の課題が出てくるが、今回は、更にその先の中長期の課題について論じたい。

「ゆとり教育の失敗」とそれによる「学力の貧困化」が、最近言われるようになったが、「ゆとり教育の失敗」そのものには賛成するものの、原因分析について大半のものが読んでいて違和感を感じてしまう。そこで、ＦＲＩを通して出会ってきた学生の変化を踏まえながら、この問題をひも解いてみたい。

仕事でもそれ以外の場でも、複数の人が集まって議論をすると、なぜか同じ課題で同じ方向性を向いているはずなのに、議論がもめてしまったり、上手くまとまらなかったりする。課題の確認が出来ていない、情報共有が出来ていない、という話は聞くものの、それでも議論というのはもめてしまう。
その理由は、一体どこにあるのだろうか。

「うちのビジネスは複雑なので…」
コンサルティングなどでも良く聞くセリフだが、しかし、実態として複雑なビジネスなどほとんどない。なぜなら、複雑なビジネスは成功しない、という言葉通り、シンプルだからこそ儲かるし拡大するからである。
逆に、本当に複雑であれば、早急にビジネスを見直すべきだろう。そのビジネスは、必ず下降し始めるからだ。

私はたまたま海外の方と接する機会もそれなりにあるが、日本と他の先進諸国で大きな隔たりがあると感じるところが一つある。それは、「リーダー教育」についてである。日本では、教育においてリーダーシップを学ぶ機会がほとんどない。いや、ないと言うよりも避けている、禁止している、と言った方がより的をえているかもしれない。
最近、若者にリーダーシップがない、と言われるが、そもそもリーダー教育を行わず、自助努力で何とかしろ、というのには限界があるだろう。

企業改革、行政改革、政治改革、どれも上手く進んだ例が非常に少ない。それはなぜか考えた事があるだろうか。どれも高いスキルが必要だからだろうか。
あるいは、事業予測は外れる。各地の道路や橋、地下鉄などの建設計画はあまりにお粗末だが、企業においても新規事業の立案などは、上手くいったケースを探すのが大変である。しかも、それにあたる人達は、分析能力に優れ、高学歴と呼ばれる人達であるにも関わらずだ。
しかし、本当にそれらはスキル不足や精度不足が招いた結果なのだろうか。

「お金をかけ、対応を手厚くすれば、サービスレベルが上がり、顧客満足が上がる」
もっともなように聞こえるが、果たして本当にそうなのだろうか？
私は、事業企画と業務改革を中心に仕事をしてきて、今もある大手メーカーの本社管理部門改革を支援させていただいているが、最近、「人がいる程、仕事が増える」という言葉の方が、本質を突いているように感じることが多くなった。

最近、「成長」や「○○学」というものが付いたタイトルの本やＴＶ番組が増えているようだ。これを読んでいる人の中にも、手に取った事がある人もいるのではないだろうか。
しかし、実際にそれを読んで力が付いている人は、それ程多くはないように感じる。
確かに読んだり観たりすると面白いし参考にはなるのだが、これをみても、成長しない人はしないだろうな、といつも思う。

１つの仕事が遅い人は、大抵、全ての仕事においても遅い。
同じ仕事量でも、なぜかかかる時間が全く違う。
これは、単に仕事をこなすスピードが遅いだけかと思っていたが、最近、それだけでもないように感じるようになった。

今年の就職戦線は、リーマンショックに始まった昨年と打って変わり、売り手市場から買い手市場へと変わりつつある。但し、その変化は二極化がよりハッキリと現れてきているだけであり、以前から内定が出る人は多数から出て、出ない人はあまりでなかった点では、変わりがない。単に、内定が出る人にとって、出る数が少なくなってしまっただけである。
私の経験からすれば、就職が楽な時代よりも、就職難の時の方が職の迷いは減り、入社後も上手くいっている人が多いように感じるが、それでも、どこに就職するかは、特に新卒採用者にとっては悩み多き問題である。
今回は、これからの時代において非常に重要な「キャリアプランニング」と、後悔しない就職のためのポイントについて触れてみたい。

企業の強さは、当たり前の事を当たり前にする、というベースの力以外に、新しいものを生み出していける力、つまり企画開発力が欠かせない。しかし、この経済環境を前に、ものやサービスがなかなか受け入れられない、と苦労している企画担当者の方は多いのではないだろうか。
私は改革改善や企画開発を中心にキャリアを積んできたが、顧客のウォンツを探り出し、受け入れられるものを見出す事に、一定の法則があると感じている。今回は、この方法論、発想法について触れたい。

最近「仮説思考」という言葉を良く耳にする。
この前、友人と食事をしてプライベートの悩み相談に乗っている際、非常に大胆な原因分析とアクションを伝えたら、「納得感はあるけど、それって仮説じゃなくて勘なんじゃないの？」という返答を受けた。
ここでは仮説と勘の差異を論じ、仮説思考力の上げ方に言及したい。

最近、活躍している経営者の方々の話を聞いていると、多くの人が、いわゆる「本流」のキャリアを歩んでいない事に気がつく。もちろん、経営者育成を主眼に、敢えて本流を作らない会社も出てきているが、特に、日系大企業はこの傾向が強いように感じる。
「本流」とは、いわゆる、「エリートコース」というものである。

JAL国内線にもファーストクラスが導入され、サービスが拡大されている。しかし、彼らの戦略を見ているとマーケティングの本質を見誤っており、ブランド毀損が起きているということに気づいていないことがわかる。

経営コンサルティングという仕事から、仕事の内容がどんどん広がってきている。最近では、上場企業のCEOの参謀となり、ディスカッション、ブレインストーミングを通して多角化戦略、成長戦略の青写真を描く。時に、クライアントの名刺を持って海外提携先との交渉を行う、または、有能な人材をスカウトしヘッドハンティングを行う、などという仕事も増えてきている。現時点で、レポート一冊いくら、という仕事はほとんどしていない。

私が仕事を進める上で、徹底している事がある。
これを守らない場合、私がその仕事を見ている場合は、決して許さないし、経験上、これを飛ばして仕事が上手くいったケースは、一部の運が良かった場合を除いて、非常に稀である。
だからこそ、徹底しているのであるが、これを徹底することで、どれだけ様々な障害に合おうとも、仕事は比較的順調に進む。

日本企業や政治・行政においても、本質的な課題解決がなかなか進まないのは、ガソリン税の暫定税率１つとっても、皆さんご存知の通りだ。特に、政治・行政は、見ていて滑稽なほどである。それは、どうしてだろうか。
企業を中心に、様々な現場を見てきた結果、その最大の要因は、「思考停止」にあると私は考えている。これは、知識詰込型教育の弊害とも言えるが、想像以上に多くの人が陥っている。

先日、時間を毎日自由に使いたいからプロフェッショナルになりたい、という話を聞いた。それ自体は、間違っていないが、私はどうしても違和感を拭えなかった。それはなぜだろうか？
少し考えてみると、プロフェッショナルの仕事の本質を勘違いしているからだ、という事に気がついた。では、プロフェッショナルな仕事とはどういうものなのだろうか。

　海外から帰るといつも思うことがある。あの機内食だ。世界でこれほどまずい食事があるのかというぐらいのひどさで、JALだと、カップヌードルでさえビジネスクラスにいかないと召し上がれない。これは異常だと思う。

　新人の仕事のやり方の効率が悪いのは、マルチタスクができないからだ。簡単に言えば、与えられたタスクを一つだけこなすのが精一杯という状態である。

高級靴が流行っているという。ジョンロブ、エドワードグリーン、ベルルッティーなど一足10万円以上もする高級靴が売れているし、ファッション雑誌を読んでも特集が組まれている。

【戦略論の限界】
　日本人は「ものまね」が得意だ。とくに、海外で誰がああいった、こういったなどということを「知識」として吹聴する人が多く、自分自身で開発したコンセプトなどを発信している人は、私の知る限りほとんどいない気がする。このように、現在主流になっている競争戦略論の原点は、アメリカなどで開発された競争戦略論が基礎となっている。これは、簡単に言えば、競争環境をスポーツやゲームのグランドととらえ、そこで競い合っているプレイヤー、そして、そのプレーヤーが戦っている範囲、強みや弱みなどを分析し、グランド全体にあいている市場や領域を見つけ、競争相手が手を出せない領域で自分の会社の強みが生かせるホワイトスペース（白い領域）に自社を持ってゆく、という考え方で、ポジショニングと呼ばれる。しかし、私は、以前から、こうしたポジショニング的戦略論に強い違和感を感じていた。

　製造業の場合、会社が「言っていること」と「消費者として見えること」が決定的に違うことがおおい。例えば食品メーカの商品企画の人と話をしていると、「うちの商品はとにかく歯ごたえシャクシャクし、天然の味が味わえる」などと全社員が言っている。

今、格差、特に、地方と都市との格差が話題によくのぼっているが、他の課題同様、「格差」自体が悪い、と決め付けるのではなく、なぜ格差が起きるのか、その格差を解消するための打ち手（オプション）はあるのか、をきちんと検討した上で、解決方法を具体化していかなければ、単なる悪平等による国力の減衰を招きかねない。
そうなれば、今は一時的に良くなったとしても、10年と経たずしてそれは破綻し、取れたはずの解決手法も、ほとんどが手遅れになっていかねない。

みなさん、今の仕事やその他の趣味や勉強などの社外活動に、高いモチベーションを持って活動されているだろうか？おそらく、極めて高いモチベーションを持って働いている方も、漠然と気合が入らず、何となく毎日を悶々と過ごされている方もいるだろう。私もそうだが、人のモチベーションには波がある。津波のように高い時もあれば、全く気合の入らない低い時もある。
常にモチベーションを高く保つにはどうすればいいのだろうか？今日は、このモチベーションについて考えたい。
　

リーダーに関する話は、特にビジネスに限らず、政治等でも語られている。FRIも「次世代リーダー育成」による社会貢献を掲げているが、社会というのは、人によって形成されている以上、どのような組織であれ、リーダーは必要であり、その力によって、組織のパフォーマンスは大きく影響を受ける。しかし、リーダーに求められる力は、だからこそ不明瞭な部分が大きく変動も多い。
そこで、本コラムでは、現時点においてになるが、リーダーに求められる力について、敢えて触れてみようと思う。

　先日、私が住んでいる町内の話し合いに出席した。なんでも、町内の某施設で追加資金が必要になったということで、町内の人間が集められ、その説明会が開催されたので。私も、開会招集書を見て思わず「なんだこりゃ、きいていないぞ」と憤った。

ここ何週間か、朝青龍問題が毎朝ワイドショーを騒がせている。朝青龍が仮病を使って巡業を休み、モンゴルに帰っていたことからはじまったこの騒動。正直、このニュースを見るたびに、「もういい加減、うんざり」という倦怠感に見舞われる。論点を整理せず、大したことでもないことを、「問題だ問題だ」と騒ぎ立てるのは、日本のマスコミの報道によく見られる傾向だ。そして、自ら報道を加熱させ、毎日毎日、さして意味のないことをさも意味ありげに報道しているのだ。
　
『朝青龍問題』は、一体何が問題なのだろうか？
そう聞かれてみなさんは、すぐにその問題点を指摘できるだろうか。朝青龍の問題を例に、論点を整理する力、問題を見抜く力を鍛える意識を皆さんには持ってもらいたい。
　

　仕事をしていると、無駄な仕事、不要な仕事に異常なほど時間をかけ、時間という貴重な資源を無駄に浪費しているケースにお目にかかる。こうした業務生産性の悪さの原因はただ一つ。業務そのものの業務目的が曖昧なため、仕事のやり方に「絞り込み」と「論理的なステップ」がないからだ。絞り込みとうのは、その業務目的を達成するために必要、かつ十分なインプットはなにか、と考えることであり、論理的なステップとは、その目的を達成する上で合理的な手順を設計するということである。大がかりなシステム開発などでは半ば常識であるが、仕事のできる人、というのは、普段の日常業務でも、こうしたプロジェクト型の思考、発想をしているものだ。業務効率が悪い人というのは、業務そのものがルーチン（定型化）化し、なんとなく仕事を始め、なんとなく終わっているというやり方をしている。

近頃、「ブルーオーシャン戦略（BLUE OCEAN STRATEGY）」というものが流行りだが、そもそも、ブルーオーシャン戦略とは、一体何なのであろうか。
実は、著書をざっと読んだ際に共通性に気が付いたのだが、「マーケティング力を高める」シリーズの根底には、ブルーオーシャン的思想が流れている。そこで、何がポイントなのか、重要なところのみ引き出しわかりやすく、かつ、今までの戦略論（特に競争戦略論）とどう異なるのかに触れてみたい。

盆や正月に帰省したり、昔の会社の仲間と会ったり、あるいは、FRIなどの関係でご無沙汰していた人に会ったりすると、全くわからないくらい良い意味で変わっている人と、ほとんど変わらない人がいる。そんな経験は皆さんにもないだろうか。同じ期間でも、ここまで成長のスピードが違うのか、と驚く事すらある。